Руководство командой разработчиков программного обеспечения. Прикладные мысли

2009 г.

Руководство командой разработчиков программного обеспечения
Прикладные мысли

Глава 4. Руководство командами

Группа и команда

В одной из своих последних книг [27] Том Демарко пишет о том, что есть только четыре основных правила менеджмента программных проектов:

Найти нужных людей.
Дать им ту работу, для которой они лучше всего подходят.
Не забывать о мотивации.
Помогать им сплотиться в одну команду и работать так дальше.

Все остальное — административная ерундистика.

Идеи командного менеджмента на Западе зародилась в начале 80-х годов. Эффективность команд в новых экономических условиях одними из первых оценили такие гиганты, как Procter & Gamble и Boeing [28]. Энтузиазм некоторых молодых коллег, по поводу приходящих к нам с Запада разнообразных гибких методологий в разработке ПО, скорее всего от недостатка информации и опыта. Суть всех этих подходов: Scrum, xProgramming, Crystal, ASD, FDD и прочих, — состоит в том, что они декларируют своей высшей ценностью командную работу, ориентированность на людей и их взаимодействие, а не на процессы и средства. На мой взгляд, эти методологии похожи на попытки «переоткрытия» представителями индивидуалистской западной культуры принципов коллективизма, хорошо зарекомендовавших себя в России с прежних времен. Один из основателей западной гуманистической психологии, идеи которой положены в основу гибких методологий, В. Франкл писал, что на него огромное влияние оказали сочинения именно русских писателей таких, как Ф. Достоевский и Л. Толстой, которых он постоянно цитировал в своих трудах.

И совсем нелепо, на мой взгляд, выглядят на российской земле разнообразные тренинги по формированию команд, импортированные из-за рубежа. «Ropes Courses» (веревочные курсы) [29], своим названием обязаны альпинистскому снаряжению, которое использовалось в этих тренингах. Проводились они, как правило, на свежем воздухе, начинались с предтренинговой экспертизы, «разогрева», затем следовал ряд несложных упражнений, выполняемых на земле, а после — кульминация: «экзерсисы» на высоте и свободное падение на руки сотоварищей и коллег и т. д. А как еще можно научиться доверию?!

Если вспомнить историю, то для российского менталитета командная работа достаточно привычный вид коллективной деятельности. С XIII века в России существовали производственные артели — различные формы добровольных объединений людей с целью осуществления общей хозяйственной деятельности. Например, артели плотников, лесорубов, рыболовов, земледельцев и др. Русская рабочая артель являлась одним из устоев народной жизни [30]. Она была добровольным товариществом совершенно равноправных работников, призванных на основе взаимопомощи и взаимовыручки решать практически любые хозяйственные и производственные задачи. Равноправием артели резко отличались от капиталистических предприятий. Равноправие, конечно, не означало уравниловки — распределение дохода осуществлялось по труду.

Истинный российский коллективизм¹ не имеет ничего общего с вульгарным коллективизмом: со стадностью, подавлением личности («я нет, есть только мы!», «я — последняя буква алфавита!»), уступчивостью, групповой психологией и слепым подчинением меньшинства большинству. Суть российского коллективизма в том, что человек ощущает себя элементом органичной системы, где он выполняет свою функцию, свою задачу, совершенно особенную, которую не выполняет никто другой и выполнить не может. Эту задачу он выполняет совершенно сознательно, стремясь к максимальной реализации своих целей. Объединение людей в артель не только не ограничивало дух самостоятельности и предприимчивости каждого артельщика, а, напротив, поощряло его. Артель позволяла сочетать склонность русского человека к самостоятельному и даже обособленному труду с коллективными усилиями.

Конформизм и соглашательство, скорее присущ западному менталитету [31]. На пути к индивидуальному успеху западный человек должен научиться делать многое из того, что противоречит его взглядам и убеждениям, должен уметь приспосабливаться к мнению людей, от которых зависит его продвижение по социальной лестнице. Часто западный человек учитывает мнение других на всякий случай — никогда нельзя сказать заранее, окажется ли впервые увиденный человек членом какого-либо полезного сообщества. Отсюда и склонность подчиняться авторитету группы и менять свое мнение в зависимости от мнения других.

Исследователь Соломон Эш поставил такой эксперимент. Испытуемым предлагали сравнить длину двух линий. Перед этим несколько "подсадных" давали в их присутствии неправильные ответы. Выяснилось, что американца довольно легко заставить не поверить своим глазам. Если четыре-пять человек уверенно делали заведомо неверное утверждение, 68% американцев с ним соглашались. Среди европейцев процент конформистов оказался чуть ниже, но тем не менее был достаточно высок — от 40 до 60% в разных странах. В культурах, которые традиционно считаются более коллективистскими, например, русские, вдвое реже, чем американцам, линии разной длины кажутся одинаковыми, если так считает коллектив. В Японии конформистов было всего 20%, а среди эскимосов Канады таких не нашлось вообще.

Известный российский публицист и политик, А.И. Герцен видел в коллективизме, в уникальности существующей сельской общины, в городской артели и в самобытной воинской организации казачества характерную черту жизни и психологии русского народа. Когда наши предки говорили, что «на миру и смерть красна», то имелась в виду именно крестьянская община села, та ограниченная группа, к которой они принадлежали, а не «вся связная совокупность множественного бытия».

Позднее во времена СССР широкое распространение на производстве получили рабочие бригады, а в научно-исследовательских институтах — временные научные творческие коллективы, которые объединялись на основе общности цели, взаимопомощи и коллективной ответственности за результат. В чем их преимущество перед строгими многоступенчатыми иерархическими организационными структурами я имел возможность изучить на собственном опыте. Эффективная команда предполагает самоорганизацию и самоуправление совместной деятельностью, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость, ясность общих ценностей и целей, коллективную ответственность за результаты труда, всемерное развитие и использование индивидуального и группового потенциалов.

О признании на западе важности коллективизма и командобразования в разработке ПО так же свидетельствуют и последние труды Института технологий разработки программного обеспечения SEI. В частности, «Командный процесс разработки программного обеспечения (Team Software Process, TSP)» [32] определяет, что «основная задача руководителя группы состоит в том, чтобы поддержать мотивацию и целеустремленность команды, направленные на достижение наивысшей эффективности выполнения работ».

Следует различать группу людей, формально объединенных для выполнения связанных работ, и команду, способную к самоорганизации, самоуправлению и развитию (Таблица 11).

Таблица 11. Группа и команда

Группа Команда

Цель Ставиться узкая задача, общие цели не проясняются. Ясные, принятие всеми цели и стратегия их достижения.

Участие в работе Выполнение должностных инструкций и распоряжений. Активная позиция, нацеленность на результат, личная ответственность.

Ролевая структура Строгое распределение ролей, должностей, обязанностей. Разделение компетенций. Гибкая структура. Ротация ролей.

Руководство Администрирование, наличие формального лидера-начальника. Лидерство на основе компетентности и доверия, наставничество, помощь и поддержка.

Принятие решений В основном приказы, и решения принятые большинством. Эффективные процедуры принятия решений на основе доверия и взаимовыгоды.

Конфликты Замалчивание, сокрытие, игнорирование. Признание, интеллектуальная конкуренция, эффективное разрешение: «мы по одну сторону баррикады, а проблема — с другой».

Взаимодействие Закрытость, избегание критики, принцип «не высовываться». Доверие, свобода, проявление инициативы.

Коммуникация Через формального лидера служебная переписка. Открытость. Уверенность друг в друге и взаимное уважение.

Творчество Стереотипность, работа по правилам. Гибкость и адаптивность. Непрерывное совершенствование и рост компетенций. Раскрытие творческого потенциала каждого.

Разные работы требуют разную форму организации трудовых коллективов. Совсем различные процессы, способы управления и организация требуется при соревнованиях команд на байдарках в спокойном гребном канале и при сплаве на рафте по неизведанным горным порожистым рекам.

Когда внешние условия хорошо известны и стабильны, когда производственные операции хорошо изучены и неоднократно испытаны, функции исполнителей определены и постоянны, нет места самоорганизующимся командам, они могут принести только сбои в хорошо отлаженный механизм. В этом случае основой эффективности служат узкая специализация и повышение компетенции. Если водитель трамвая начнет искать новые пути, жди беды.

Самоорганизующиеся и саморазвивающиеся команды требуются там, где разрабатывается новый продукт, внешние условия и требования к которому постоянно меняются, где применяемые производственные технологии используются впервые, где постоянно требуются поиск новых возможностей, интеллектуальные усилия и творчество.

Командные роли

Особенности поведения людей бесконечны, однако, диапазон полезных моделей поведения в работе команды достаточно ограничен. Специалисты в области оценки и развития команд [19] утверждают, что существует лишь девять командных ролей (Таблица 12), баланс которых является решающим фактором успеха или неудачи в командной работе.

Таблица 12. Типы командных ролей

Тип Достоинства Допустимые недостатки

Генератор идей Креативен, решает сложные проблемы. Отстаивает право собственности на идею, пренебрегает сотрудничеством.

Исследователь ресурсов Он легко общается с людьми. Если нужно провести переговоры, лучшего кандидата не найти. Быстро «угасает», теряя интерес к начатому делу.

Координатор Умеет задействовать ресурсы группы, обобщает. Ставит цели. Руководит. Может присваивать достижения команды.

Мотиватор (шейпер) Бросает вызов, подталкивает к действиям. Обладает напором и мужеством преодоления препятствий. Не сдержан в выражениях и не способен исправить ситуацию с помощью юмора или извинения.

Аналитик Дает взвешенную оценку идей. Внушает пессимизм, циничен.

Вдохновитель команды Устраняет трения в команде, сплачивает. Умеет слушать других. Нерешительность. Избегает конфликтных ситуаций.

Реализатор Эффективен, организован, практичен. Претворяет идеи в практические дела. Оказывает сопротивление нововведениям.

Контролер (педант) Добросовестно совершенствует. Ищет ошибки и упущения. Навязчивое стремление к достижению совершенства во всем.

Специалист Увлечен и высокопрофессионален. Игнорирует факты вне области своей компетентности.

Следует отметить, что некоторые типы командных ролей совпадают по названию с псевдонимами личностных типов по В.Гуленко (Таблица 4), однако, это совсем не одно и то же. Тип личности определяет преимущественный способ взаимодействия с окружающим миром, направленность психологической энергии, предпочтения при сборе информации и принятии решений. Роли по Белбину описывают типовые модели конструктивного поведения людей в командах. Психологи не усматривают прямой корреляции между предпочтением человека исполнять определенную командную роль и его типом личности [33]. По моим личным наблюдениям, роль, которую человек принимает на себя, часто зависит от состава и состояния команды. В одной команде человек может выступать в роли генератора идей, а в другой — в качестве аналитика или реализатора.

Тем более следует различать «командные роли» и «функциональные роли». Люди, выполняющие одни и те же должностные функции в проекте, например, тестирование, могут исполнять разные командные роли. Ниже приведено более подробное описание каждой из командных ролей (Таблица 13).

Таблица 13. Описание типов командных ролей

Описание Кредо

Генератор идей

Оригинальный мыслитель, который дает жизнь новым идеям. Независимый сотрудник с развитым воображением, но подобно остальным людям имеет негативные черты характера — может быть чрезмерно чувствителен к критике. Для успеха генератору идей необходимы конструктивные отношения с руководителем или координатором группы. Когда проблема ставит вас в тупик, попробуйте ее проанализировать со всех сторон.
Там, где есть проблема, найдется и решение.
Чем, больше проблема, тем больше вызов.
Не беспокоить, гений работает.
Хорошие идеи всегда сначала кажутся странными.
Идеи рождаются в мечтах.
Без постоянного новаторства невозможно движение вперед.

Исследователь ресурсов

Так же, как и генератор идей, в состоянии привнести новые идеи в группу, но эти идеи будут заимствованы извне, благодаря широким контактам. Несколько бесцеремонный, гибкий и ищет благоприятные возможности. Обычно разговаривает по телефону или находится где-нибудь на встрече. Не дает развиваться групповой инертности. К отрицательным качествам характера относятся лень, самодовольство и, иногда, требуется кризис или давление обстоятельств, чтобы мотивировать его. Мы могли бы сделать на этом состояние.
Чужие идеи необходимо воровать с гордостью.
Никогда не изобретай заново колесо.
Возможности появляются в результате ошибок других людей.
Вы уверены, что мы не можем воспользоваться этим?
Всегда можно позвонить, чтобы выяснить необходимый вопрос.
Потраченное на разведку время редко потрачено зря.

Координатор

Обычно формальный лидер группы. Руководит и направляет группу в сторону достижения целей. Может заранее определить, кто из работников хорош для выполнения необходимых задач. Обычно спокойный, уверенный и распорядительный. Однако иногда склонен к излишнему доминированию, и группа становится продолжением его сильного «Я». Давайте всегда помнить об основной цели.
Если у кого-то есть что-нибудь, что можно добавить к этому?
Нам необходимо достигнуть консенсуса прежде, чем мы пройдем дальше.
Никогда не думайте, что молчание означает согласие.
Я думаю, что мы можем дать шанс кому-то еще.
Умение правильно делегировать полномочия — это искусство.
Менеджмент — это умение организовать людей для выполнения любой работы.

Мотиватор

Энергичный и в состоянии внедрять идеи. Видит мир как проект, который требует внедрения. Обычно уверенный, динамичный, эмоциональный и импульсивный. Мотор группы, но может быть раздражительным, несдержанным, нелюбезным. Просто сделай это!
Сначала скажи «нет», а потом вступай в переговоры.
Если вы говорите «да, Я это сделаю», я считаю, что так оно и будет.
Меня не удовлетворяет то, что мы добиваемся всего, что можем.
Я могу быть резким, но по крайней мере я прав.
Я заставлю всех работать.
Когда продвижение к цели становится все труднее, за дела берутся крутые.

Аналитик
В предыдущем издании у Белбина, на мой взгляд, было более точное название для этой роли — Критик

Оценивает предложения и занимает позицию наблюдателя за продвижением. Не дает группе двигаться неправильным путем. Осмотрительный, бесстрастный, имеет аналитический склад ума. Может казаться равнодушным, незаинтересованным, иногда становится чрезмерно критичным. Все ли возможности мы использовали?
Если это не логично, то этим и не стоит заниматься!
Лучше долго принимать правильное решение, чем быстро принять неправильное.
Кажется, это лучший вариант при данном соотношении сил.
Давайте взвесим все альтернативы.
Решения не должны основываться на энтузиазме.

Вдохновитель команды

Стремится объединять и вносить гармонию в отношения между членами группы. Занимает позицию понимающего чужие проблемы, стремится помочь и сглаживает конфликты. По натуре человек добрый, стремится налаживать неформальные отношения. Однако бывает нерешительным в сложных или кризисных ситуациях. Вежливость мне ничего не стоит.
Меня очень заинтересовала ваша точка зрения.
Если вас это устраивает, то устраивает и меня.
У каждого человека есть хорошие качества, к которым можно взывать.
Чем люди больше слушают, тем меньше говорят.
Вы всегда можете почувствовать хорошую рабочую атмосферу.
Я стараюсь быть гибким.

Реализатор

Может преобразовать стратегический план в конкретные управленческие задачи, которые доступны для решения. Хороший организатор, методичный и прагматичный. Идентифицируется с группой, лояльный и честный сотрудник. Однако может быть негибким, непреклонным. Однако может быть негибким, непреклонным.
Если это возможно, мы сделаем это.
День практики стоит года теории.
От напряженной работы еще никто не умер.
Если это трудно сделать, мы сделаем это немедленно. Если это невозможно сделать, это займет чуть больше времени.
Человеку свойственно ошибаться, но компании не свойственно прощать ошибки.
Давайте возьмемся за ближайшую задачу.
Я полностью поддерживаю политику компании.

Контролер

Отлично умеет создавать отчеты о работе группы. Озабочен точным выполнением взятых обязательств и старается не упускать из виду даже мелких деталей. Заставляет придерживаться точного расписания дел, но может становиться излишне тревожным. Это дело требует нашего пристального внимания.
Надписи, сделанные мелким шрифтом, всегда нужно читать.
«Если чему-то суждено не сбыться, то пусть так оно и будет», и как О"Тул сказал о законе Мэрфи, «Мэрфи был оптимистом».
Нет оправдания тому, что вы не можете стать самым лучшим.
Совершенство это то, что сделано достаточно хорошо.
Один стежок, но вовремя, стоит девяти. Это кто-нибудь проверял?

Специалист

Профессионал, самостоятелен стремится стать экспертом в своей области. Обладает высокой профессиональной/технической экспертизой и знаниями, гордится своей работой. Приносит вклад только в узкой сфере своей профессиональной экспертизы. На этой работе вы никогда не перестанете учиться.
Выберите работу себе по душе, и вам никогда не придется работать.
Истинный профессионализм — это собственная награда.
Моя работа приводит меня в восторг.
Чем больше вы знаете, тем больше вам предстоит узнать.
Лучше знать много об одном, чем мало обо всем.
Комитет — это двенадцать человек, которые делают работу одного человека.

Ошибка подбирать в команду подобных себе людей. Правильно подобранные «лебедь, рак и щука», как правило, оказываются гораздо успешнее «родственных душ». Единообразие — это единомыслие и стагнация.

В списке командных ролей отсутствует роль «лидер». В разное время руководитель команды может и должен брать на себя ту роль, которая позволит сделать команду более сбалансированной. Выступить генератором идей, когда команда стала буксовать в решении проблемы, стать придирчивым критиком-аналитиком, если ощущается переизбыток идей, энтузиазма и оптимизма, или принять на себя роль вдохновителя, когда участники команды приуныли. Способность выполнять разные командные роли, помогать другим людям выполнить их задачи как можно лучше — это одно из обязательных качеств эффективного лидера.

1 Если следовать русской философской традиции, например, А.С.Хомяков, С.Н. Булгаков, П.А. Флоренский, то более точно было бы употребить здесь не «истинный коллективизм», а непереводимый на иностранные языки термин «соборность».

Назад Содержание Вперёд