Руководство командой разработчиков программного обеспечения
Прикладные мысли

С. Архипенков

Назад Содержание Вперёд

Этапы формирования команды

Группа людей, объединенных для выполнения работы, сама по себе не становится самоуправляемой командой. Становление команды это процесс, включающий в себя последовательное прохождение четырех четко выраженных этапов [34].

1. Объединение.
2. Разногласия и конфликты.
3. Становление.
4. Отдача.

Замечание А.Орлова: «В англоязычной литературе названия этих этапов звучат более выразительно: 1) Forming, 2) Storming , 3) Norming, 4) Performing. Кстати, иногда добавляют еще пятый этап Reforming, который возвращает команду из последней стадии в начало :)».

Объединение

Этот этап характеризуется, как правило, избытком энтузиазма, связанного с новизной задач. Новизна сама по себе может, как правило, выступать на первых порах значимым мотивирующим фактором. На участников действует так называемый эффект Готорна — прирост энергии и интерес, наполняющий людей, когда они осваивают что-то новое и непривычное [25].

Люди, объединенные в рабочую группу, имеют различные мотивы и ожидания. Важно понимать, в чем будет выигрыш каждого участника в случае общего успеха проекта, и использовать это знание для сплочения сотрудников. Более подробно эта тема будет рассмотрена в главе 6. Мотивация.

Кроме того, в новый коллектив каждый привносит свою «социальную схему», которая представляет собой личные взгляды на то, как должна функционировать команда. Участники группы должны преодолеть внутренние противоречия, пройти через конфликты прежде, чем сформируется действительно спаянный коллектив. На этом этапе многое зависит от лидера: он должен сформировать общекомандное видение проекта. Все участники группы должны четко понимать не только что именно они будут делать, но и почему они будет это делать.

Разногласия и конфликты

Самый сложный и опасный, однако, неизбежный период в становлении команды. Мотивация новизны уже ослабла, а сильные и глубокие внутренние стимулы у команды еще не появились. Каждый участник пытается установить и отстоять свою роль в проекте. На этом этапе возможны соперничество, споры, оборонительная позиция. Неизбежные сложности или неудачи порождают конфликты, «поиск виновных».

Лидеру на этом этапе важно обеспечить открытую коммуникацию в команде — конфликты не следует прятать или разрубать. Споры необходимо разруливать — спокойно, терпеливо и тщательно. Не стоит навязывать свои решения группе, даже если они кажутся очевидными, а следует помогать участникам команды самим приходить к нужным решениям. Не все верные решения могут быть эффективными. Решение будет работать только тогда, когда есть люди, которые хотят его выполнять. Каждый человек мотивирован участвовать в принятии решения по поводу собственных проблем и готов принимать на себя обязательства по выполнению совместно принятых решений.

После «закалки» команды на этапе разногласий и конфликтов в коллективе начинают вырабатываться наиболее оптимальные методы взаимодействия, общения и совместной работы.

Становление

На этапе «Становление» в команде укрепляется доверие, люди начинают замечать в коллегах не только проблемные, но и сильные стороны. На смену битве амбиций приходит продуктивное сотрудничество. Четче становится разделение труда, исчезает дублирование функций. Лидер перестает находиться в состоянии постоянного аврала, работа по построению команды на этом этапе — уже не тушение пожара, а скрупулезный труд по отработке общих норм и правил.

Поскольку, разработка ПО, как отмечалось выше, — корпоративная игра, то первое, что мы должны сделать, это договориться о правилах игры — нормах и регламентах, которые определяют права и ответственность участников команды в проекте. Повторим вслед за автором [35] каждому проекту свои процессы. И чем больше и ответственней проект, тем «тяжелей» должна быть технология. Обязательно должны быть сформулированы и внедрены механизмы эффективного пересмотра правил, которые утратили свою актуальность или эффективность. Технология должна изменяться вместе с развитием и ростом проекта, но на каждом этапе она должна быть определена и описана.

Опасность на этом этапе состоит в том, чтобы избежать чрезмерной бюрократии устанавливаемых правил и процедур. Стандарты должны разрабатываться только для решения важных и актуальных проблем, с которыми уже столкнулась команда, а не на все случаи жизни. Регламенты должны давать основные принципы, которыми должны руководствоваться участники проекта, а не подробные правила, которые требуется постоянно соблюдать. Стандарты и регламенты должны облегчать работу участников команды, а не затруднять ее, они — система маяков, которые предостерегают программный проект от того, чтобы он не оказался на мели.

Отдача

Когда наступает этот этап, то, наконец-то, можно приступить к получению дивидендов за потраченные усилия. Команда работает эффективно, высок командный дух, люди хорошо знают друг друга и умеют использовать сильные стороны коллег. Высок уровень доверия. Это лучший период для раскрытия индивидуальных талантов. Люди хотят и могут совершенствоваться, они более всего заинтересованы в профессиональном росте. Растет значение нематериальной мотивации сотрудников, а оценивать и поощрять материально лучше команду в целом.

На этом этапе лидер использует стратегию «делегирования». Руководитель поддерживает на необходимом уровне мотивацию участников команды, следит за качеством их работы. Основное внимание руководителя сосредотачивается на делах из второго квадранта — «точим пилу» (см. параграф «Управляем своей жизнью»). Настоящий лидер работает на опережение. Он внимательно следит за изменениями в команде, окружении, целях и задачах проекта — предвидит и избегает риски или снижает их возможные воздействия на проект. Постоянно наблюдает и оценивает эффективность всех процессов, применяемых в проекте. «Что лишнее мы делаем?» «Что можно делать проще?» «Что угрожает проекту?». Работает на сокращение ненужных усилий вместо того, чтобы «стремиться к новым героическим победам». Определяет узкие места и применяет корректирующие действия там, где процессы начинают буксовать или риски слишком велики. Важно: не команда должна приспосабливаться к процессам, а процессы должны подстраиваться под команду по мере ее развития и становления.

Расформирование

Мы рассмотрели этапы формирования команды, но следует также сказать несколько слов и о расформировании команды.

Если в ходе проекта команда так и не сложилась, то расформирование группы, в основном, управленческий аспект работы руководителя. Главная задача на этом этапе — проверить и передать Заказчику результаты проекта и аккумулировать полученный опыт. Для этого, как правило, достаточно выполнить следующие работы:

• Провести приемо-сдаточные испытания продукта.
• Закрыть контракты с заказчиком.
• Завершить все работы по проекту. Не оставить «зависших» работ.
• Освободить ресурсы и проинформировать об этом всех линейных руководителей.
• Отчитаться перед руководством своей компании и получить его оценку исполнения проекта, в том числе и представленную в материальном выражении.

Важно, не забыть об «обратной связи» без, которой, не может устойчиво управляться ни одна система, а именно, необходимо документировать уроки проекта — возникшие проблемы и способы их решения. Том Демарко утверждает [36], что риски, которые мы должны в первую очередь анализировать в новом проекте, это проблемы проектов вчерашних. В итоговом отчете по проекту целесообразно помимо извлеченных уроков высказать рекомендации по совершенствованию производственных технологий, по применению в компании приобретенного в проекте опыта, а, возможно, и по повторному использованию программных компонентов? наработанных в проекте.

Несколько по-другому обстоит дело, если при работе в проекте удалось сформироваться эффективной команде, способной к новым достижениям. Оптимальное решение — заранее назначить команду в полном, а лучше расширенном, составе на новый более сложный и интересный проект. Это позволит компании аккумулировать приобретенный человеческий капитал. Такая перспектива, кстати, послужит для участников команды отличным стимулом для скорейшего завершения текущего проекта. Другое, возможное решение, тоже, на мой взгляд, весьма эффективное и полезное, это разделить команду на два новых проекта. Это позволит в этих новых проектах создать основу, на базе которой с высокой степенью вероятности кристаллизуются две новые успешные команды.

Крайне нежелательно распыление команды по другим проектам. Это — растрата человеческого потенциала, который накопился в проекте. У членов сплоченной команды подобное решение может вызвать разочарование и фрустрацию. Значительные трудности, связанные с переменами, утратой комфорта межличностного общения, необходимость расставаться с товарищами, могут отрицательно сказаться на мотивации команды при завершении проекта. Более того, знаю случаи, когда команды практически в полном составе, сразу или постепенно, уходили из компании, предпочитая сохранение сплоченного и эффективного коллектива лояльности компании.

Лидерство и управление

Лидерство (leadership) и управление (management) не следует противопоставлять друг другу. Это две составляющих одного и того же процесса. Лидерство — это высшее проявление менеджмента. Современные менеджеры должны быть и управленцами, и лидерами. Лидерство и управление одинаково важны, они не могут существовать в отрыве друг от друга. Нельзя быть лидером запасов, денежных потоков и затрат. Ими необходимо управлять. Потому что у вещей нет права и свободы выбора, которые присущи только человеку. С людьми нужно быть эффективными, а производительными — с вещами. Нельзя ориентироваться на производительность в отношениях с людьми. Интеллектуальными людьми невозможно управлять. Творческие команды можно только направлять и вести.

Управление — это расчленение, анализ, определение последовательности действий, конкретная реализация. Управление фокусируется на нижнем уровне: как мне сделать это наилучшим образом? Эта компетенция руководителя определяет эффективность движения по выбранному пути. Исполняя эту роль руководитель:

• Устанавливает проектные процедуры.
• Определяет организационную структуру и отчетность.
• Готовит планы и расписания работ.
• Контролирует ход работ и корректирует недопустимые отклонения.
• Управляет рисками проекта.

Для понимания управленческой стороны в работе руководителя проекта могу рекомендовать американский стандарт [37], который описывает 44 процесса, распределенные по 9 областям знаний в управлении проектами. Для людей с техническим образованием выполнение роли управленца, как правило не вызывает особых затруднений.

Однако в инновационных проектах, с высокой степенью неопределенности и подверженных высоким рискам просто управления недостаточно. «Высокопроизводительное управление в отсутствие эффективного лидерства подобно упорядочению расстановки стульев на палубе тонущего «Титаника». Никакой успех в управлении не компенсирует провала в лидерстве. ...Лидерство — это высшее проявление менеджмента, это создание для людей перспективы и высвобождение их потенциала» [3]. Лидерство — это, прежде всего, энергичная деятельность правого полушария мозга. Оно сродни искусству и философии. Когда вы имеете дело с лидерством, вы должны задавать себе основные, главные вопросы бытия.

Тема лидерства необычайно актуальна и поэтому сопровождается большим числом спекуляций. Например [18], в англоязычной литературе за последнее время издано более 9 тыс. книг по вопросам лидерства. Вот названия некоторых из них:

• «Иисус — гендиректор».
• «Уроки лидерства от Иисуса».
• «Если бы Аристотель управлял General Motors».
• «Менеджер мафии».
• «Дао личного лидерства».
• «Быстрый путь к лидерству».
• «10-минутное руководство по эффективному лидерству».
• «Винни Пух о менеджменте».
• и т.д.

Манфред Кетс де Врис утверждает, что «больше всех знают о лидерстве парикмахеры и таксисты».

Роли и стратегии лидера

Лидер — это, прежде всего состоявшаяся личность. Слабый, зависимый, не самостоятельный человек, который не управляет собой, не стал лидером для самого себя, не может быть лидером для команды. Просто самостоятельные и независимые люди, не достаточно зрелы для того, чтобы думать и действовать взаимозависимо. Поэтому они могут хорошо работать индивидуально, но не могут быть эффективными лидерами или командными игроками. Суть лидерства — взаимодействие и синергия. Думать и действовать в духе «выиграл/выиграл» — это настоящее искусство, позволяющее лидерам открывать новые возможности, то, что до них не существовало. Эффективное лидерство это не столько работа с людьми, сколько работа ради людей.

Не бывает лидеров без приверженцев и единомышленников. Для того чтобы стать лидером, необходимы:

• признание командой профессиональной компетентности и превосходства лидера;
• полное доверие команды к действиям и решениям лидера, признание его человеческих качеств, убежденность в его честности, порядочности, вера в его искренность и добросовестность.

На разных этапах формирования команды руководитель обязан применять разную управленческую стратегию. Выбор стратегии руководства зависит от степени признания лидерства и квалификации исполнителей (Таблица 14).

Таблица 14. Стратегии руководства и их применение

Стратегия	Действия	Рекомендации по применению
«Инструкции»	Директивное управление, жесткое назначение работ, строгий контроль сроков и результатов.	Руководитель еще не признан командой как профессионал, не имеет кредита доверия.
«Объяснения»	Сочетание директивного и коллективного управления. Объяснение своих решений.	Доверие есть, а уверенности в правильности и профессионализме решений нет — надо объяснять.
«Участие»	Приоритетное коллективное управление, обмен идеями, поддержка инициативы подчиненных.	Руководитель признан как профессионал. Но не имеет доверия со стороны команды. Чтобы его завоевать, необходимо активно привлекать участников коллектива к выработке и принятию решений.
«Делегирование»	Пассивное управление сформировавшегося руководителя. Делегирование полномочий и наблюдение за работой команды.	«Высший пилотаж». Коллективное лидерство. Команда становится самоуправляемой. Руководитель отслеживает макропроцессы. Доверие и признание должно быть взаимным. Следует помнить, что руководитель делегирует свои полномочия, но не свою ответственность за результаты проекта.

Когда я только начинал руководить людьми, основной моей проблемой было неумение и нежелание делегировать полномочия. Я отказывался делегировать что-либо другим, так как считал, что для этого требуется слишком много времени и усилий, и что я сам с этим справлюсь быстрее и лучше.

Правильное делегирование другим является, возможно, самым мощным и наиболее эффективным из всех имеющихся инструментов руководителя, лучшим индикатором эффективного управления. Делегирование невозможно без взаимного доверия. «Доверие — это высшая форма мотивации человека. Оно вызывает к жизни лучшее, что в человеке есть» [3]. Тот, кому делегировали руководство, становится сам себе боссом, ведомым собственной совестью в направлении достижения оговоренных желаемых результатов. Доверие требует времени и терпения, необходимости обучать и развивать людей, так чтобы их способности смогли соответствовать этому доверию. Но сделав эти разовые инвестиции в человеческий капитал, мы потом долго сможем получать дивиденды.

Стивен Кови предлагает пять пунктов «договора о делегировании»:

1. Ожидаемый результат (что надо сделать, но, ни в коем случае, как). У одного из моих коллег над рабочим столом весел листок со следующим предупреждением: «Приходите ко мне с проблемой, и вы получите решение. Если придете ко мне с решением — получите проблему».
2. Правила и стандарты (минимум ограничений, например, интерфейс или что точно не надо делать).
3. Выделяемые ресурсы (рабочее время, возможно с помощниками, аппаратно-программные средства).
4. Критерии оценки («что такое хорошо и что такое плохо?»).
5. Последствия (мотивы и стимулы).

Чтобы стать лидером, руководитель в процессе своей повседневной деятельности в зависимости от ситуации должен уметь исполнять в команде разные роли:

1. Штурман — формирует общее видение целей и систему ценностей, определяет курс, учитывая постоянные изменения, которые происходят вокруг и находя новые возможности.
2. Образец для подражания с точки зрения человеческих качеств. Личность, которая заслуживает полное доверие. «Учитель не тот, кто учит, а тот, у которого учатся».
3. Помощник — создает и, когда необходимо, меняет структуры, процессы, условия, которые обеспечивают эффективность работы каждого. Лидеры следуют правилам до того момента, пока они не увидят, что правила перестают действовать.
4. Вдохновитель — выявляет и направляет способности каждого на достижение результатов, а не на процессы и методы. Поощряет свободу, ответственность, инициативу и творчество, признает право на ошибку.

Для того чтобы эффективно исполнять эти роли, руководитель обязан обладать следующими профессиональными компетенциями:

• Видение целей и стратегии их достижения.
• Глубокий анализ проблем и поиск новых возможностей
• Нацеленность на успех, стремление получить наилучшие результаты.
• Способность сочувствия, понимания состояния участников команды.
• Искренность и открытость в общении.
• Навыки в разрешении конфликтов.
• Умение создавать творческую атмосферу и положительный микроклимат.
• Терпимость, умение принимать людей какие они есть, принятие их права на собственное мнение и на ошибку.
• Умение мотивировать правильное профессиональное поведение членов команды.
• Стремление выявлять и реализовывать индивидуальные возможности для профессионального роста каждого.
• Способность активно "обеспечивать", "доставать", "выбивать" и т.д.

Важное качество лидера это умение принимать людей такими, какие они есть. Принимать их недостатки, уметь разглядеть их достоинства и использовать эти достоинства для достижение общей цели.

История 10. «Старший программист»

Имеет глубокие знания и развитый интеллект, быстро осваивает все новое, нацелен на решение трудных задач. Пользуется заслуженным авторитетом среди коллег.

В начале проекта активно выдвигал новые идеи, убедительно их обосновывал, добивался их признания всеми. Находил неизвестные возможности, существенно сократившие трудоемкость работ по проекту.

В середине проекта потерял интерес. Стал «витать в облаках» и отвлекаться на изучение каких-то новых технологий. Постоянно заваливает сроки, делает глупые ошибки, непростительные для его опыта. Расхолаживающе воздействует на команду.

Диагноз. Программист, скорее всего, склонен исполнять командную роль «генератор идей» или «аналитик».

Рекомендации. Лучше всего перевести на новый сложный проект, который станет для него «вызовом», и в котором он будет более эффективен, чем в несвойственной для него роли «реализатор».

Применение той или иной стратеги руководства, принятие лидером на себя правильной роли зависит от стадии, на которой находится формирование команды.

История 11. «Шумиха»

Симптомы:

• Частые смены приоритетов задач.
• Споры о том, что делать.
• Много вопросов по каждой задаче.
• Сомнения в реальности сроков.
• Недовольство отсутствием прогресса.

Диагноз. Команда находится на первом этапе образования — «Объединение». Цели и стратегия их достижения не ясны и не приняты всему участниками команды.

Рекомендации. Стратегия — «инструкции», директивное управление. Лидер выполняет роли «штурман» и «вдохновитель».

История 12. «Конфликты»

Симптомы:

• На совещаниях бесконечные неконструктивные споры и дискуссии.
• Постоянно доминируют одни и те же лица. Другие предпочитают отмалчиваться.
• Мнения высказываются как объективные факты. «На самом деле эта задача решается так...!»
• Постоянно даются оценки. «Это все неправильно!» «Это все не важно!»
• Присутствует агрессия «Ты, просто, ничего не понимаешь!». «А ты разве не знаешь, что...!»

Диагноз. Команда находится на стадии «Разногласия и конфликты». Отсутствие культуры эффективных коммуникаций. Неумение слушать и слышать.

Роль лидера — «помощник», образец.

История 13. «Неразбериха»

Симптомы:

• Никто не знает, где искать необходимую для решения задачи информацию. Не понятно, кто и за что отвечает.
• Постоянные обращения к руководителю за уточняющими указаниями.
• Постоянная суета. Задачи начинают решаться, но не завершаются.
• Много делается того, что на самом деле не нужно. Дублирование работ.
• На совещаниях бесконечные неконструктивные споры и дискуссии.
• Постоянно доминируют одни и те же лица. Другие предпочитают отмалчиваться.
• Мнения высказываются как объективные факты. «На самом деле эта задача решается так...!»
• Постоянно даются оценки. «Это все неправильно!» «Это все не важно!»
• Присутствует агрессия «Ты, просто, ничего не понимаешь!». «А ты разве не знаешь, что...!»

Диагноз. Команда не прошла стадию «Становление». Роли не разделены. Отсутствуют или неэффективны рабочие процессы.

Рекомендации. Стратегия — «объяснения». Роль лидера — «помощник», «образец».

История 14. «Оборона»

• Никто не стремится проявлять инициативу.
• На совещаниях предпочитают отмалчиваться.
• Все ждут принятие решений от руководителя.
• Много жалуются на проблемы и трудности в работе.
• Требуют письменных уточнений и разъяснений.
• Стараются не информировать о своих ошибках.
• Если ошибка всплыла, то стремятся свалить ответственность на других.
• Все пытаются избегать конфликтов или уклоняться от их разрешения.

Диагноз. Недостаток доверия. Неверие в свои силы. Стремление избежать неудач.

Рекомендации. Стратегия — «участие», роль лидера — «вдохновитель».

История 15. «Менеджер должен занимать очередь, чтобы покритиковать сотрудника...»

• Ни одно предлагаемое решение не принимается на веру. Все требуют факты для его обоснования.
• Активно анализируются возможные негативные последствия или упущенные возможности при принятии решения.
• Конфликты носят исключительно производственный характер. При решении конфликтов активно ищутся взаимовыгодные возможности.

• «Менеджер проекта должен занимать очередь, чтобы покритиковать сотрудника, не выполняющего свои обещания» [25].

Диагноз. Команда, наконец-то, достигла плато наивысшей эффективности и находится на стадии «Отдача».

Рекомендации. Стратегия — «делегирование». Роли лидера — «штурман» и «вдохновитель». Задачи — наблюдать за изменениями, «точить пилу», поддерживать высокий уровень мотивации в команде.

Назад Содержание Вперёд