Руководство командой разработчиков программного обеспечения
Прикладные мысли

С. Архипенков

Назад Содержание Вперёд

История 8. Эмпатическое слушание

Беседа менеджера (М) с программистом (П).

Сценарий 1. Ничто так не мешает эффективности коммуникации, как оценки и советы

П: «Я не понимаю, почему я должен следовать этой архитектуре? Кому она нужна!»

М: «Ты просто недооцениваешь важность концептуальной целостности системы». (Оценка!)

П: «Без всякой архитектуры я бы мог сделать это гораздо быстрее!»

М: «Ты ошибаешься. Если ты не будешь следовать архитектуре, то пожалеешь об этом, когда придется ее сопровождать. Следует больше доверять опыту нашего архитектора». (Оценка, совет).

Эта же беседа глазами программиста будет выглядеть следующим образом.

П: Я не понимаю, почему я должен следовать этой архитектуре? Кому она нужна! (У меня проблемы и мне от этого плохо!)

М: Ты недооцениваешь важность концептуальной целостности системы. (Мне еще раз указали на то, что я плохой программист!)

П: Без всякой архитектуры я бы мог сделать это гораздо быстрее. (Иначе я не смогу справиться с заданием в срок!)

М: Ты ошибаешься. Если ты не будешь следовать архитектуре, то пожалеешь об этом, когда придется ее сопровождать. Следует больше доверять опыту нашего архитектора. (Со мной не считаются и не хотят понять!)

На этом месте, как правило, собеседник «закрывается» и разговор заканчивается. Дальнейшее развитие событий может пойти по одному из трех одинаково неэффективных сценариев: 1) программист не уложится в срок и впадет в еще большее уныние; 2) станет работать сверхурочно — утомление, снижение эффективности; 3) отступит от архитектуры и сделает по своему — проблемы в будущем.

При эмпатическом слушании выделяются четыре стадии:

1-я стадия. Повторение содержания. Вы просто подтверждаете, что слушаете собеседника.

П: «Я не понимаю, почему я должен следовать этой архитектуре? Кому она нужна!»

М: «Ты не понимаешь, почему ты должен следовать архитектуре? Ты считаешь, что она никому не нужна?»

2-я стадия. Перефразирование содержания. Вы подтверждаете, что слушаете собеседника. Вы думаете о том, что он сказал и понимаете смысл того, что он говорит.

М: «Ты считаешь, что тебе не следует придерживаться архитектуры?»

3-я стадия. Вы отражаете чувства собеседника. Стараетесь понять, чувства, которыми руководствуется ваш партнер.

М: «Ты разочаровался в архитектуре нашей системы?»

4-я стадия. Совмещает вторую и третью.

М: «Ты разочаровался в архитектуре нашей системы? Ты находишь, что тебе следует отступить от нее?»

Если бы менеджер не просто слушал своего собеседника, а стремился как можно глубже и полнее понять его, та же самая беседа могла выглядеть по-другому.

Сценарий 2. Умение увидеть мир глазами другого человека, способность к сопереживанию

П: Я не понимаю, почему я должен следовать этой архитектуре? Кому она нужна!

М: «Ты разочаровался в архитектуре нашей системы? Ты Ты находишь, что тебе следует отступить от нее?» (П, мысленно: «Да это так, если не следовать архитектуре, то я смог бы справиться с задачей в срок!»)

П: «Без всякой архитектуры я бы мог сделать это гораздо быстрее!»

М: «Ты обеспокоен тем, что на решение задачи потратишь слишком много времени?» («Обеспокоен» — отражает чувства собеседника, «много времени» — перефразированное содержание полученного сообщения)

П: «Да. Я беспокоюсь о том, что я не смогу решить задачу в срок, поскольку она оказалась сложнее, чем мы предполагали при планировании. Я не знаю, как мне быть?» (Есть, «контакт» установлен, происходит «раскрытие» собеседника, вы получили право на совет.)

М: «Это не страшно. Так бывает. Хорошо, что ты вовремя поднял этот вопрос. У Васи Пупкина задание оказалось намного проще, чем мы оценивали ранее, и сейчас он освободился. Ты можешь привлечь его к решению своей задачи, и вам удастся уложиться в срок». (Все. Диагноз поставлен верно. Лечение назначено адекватное.)

Помимо учета индивидуальных особенностей людей, умения активно слушать, для достижения эффективности при коммуникациях так же необходимо:

• Учитывать историю взаимоотношений: накопленный уровень доверия, искренности, общности взглядов. С человеком, с которым вы работали не в одном проекте, достаточно, порой, обменяться взглядами, чтобы понять то, что каждый из вас хотел сказать в текущей ситуации. С новыми людьми необходимы разъяснения и терпение.
• Учитывать текущую ситуацию: обстановка в компании, состояние проекта, настроение и эмоции, как свои так и собеседника. Если собеседник озабочен важными личными проблемами, вряд ли с вашей стороны будет уместен вольный шутливый тон и приставания с незначительными вопросами.
• Учитывать степень формальности обстановки. Разговор «с глазу на глаз». Совещание с заказчиком, рабочее совещание, кафе.
• Всегда проявлять доброжелательность и уважительность межличностных отношений. Общение должно быть всегда на равных уровнях.
• Избегать модальных глаголов и повелительного наклонения. В переписке слова в верхнем регистре воспринимаются как повышенный тон.

Еще несколько рекомендаций, следование которым может повысить вашу эффективность при коммуникациях.

«Я-сообщения». Это стандартный инструмент эффективного общения, когда утверждение делается от собственного имени. Например: «Я считаю, что в нашем проекте проблемы, которые необходимо срочно обсудить». Говоря от первого лица, вы берет на себя ответственность за свое мнение. Вы предоставляете собеседнику возможность самому решить, разделяет он это мнение или нет.

Используйте открытые вопросы. Это вопросы, которые дают собеседнику возможность подробно изложить свое мнение, а не просто подразумевают краткий ответ «да/нет». Пример: «Вася, расскажи, пожалуйста, что тебе удалость сделать по нашему проекту на этой неделе и с какими проблемами ты столкнулся?» Такой вопрос предоставляет Васе свободу в выборе формы изложения и позволяет высказать все, что он считает нужным. Если Вася пытается уклониться от обсуждения «неудобного» для него, но важного для вас аспекта своей работы, то вы всегда можете задать дополнительный вопрос: «Звучит отлично, но будь добр, расскажи мне более подробно как ты решал задачу интеграции систем А и Б?»

Следите за отклонениями от темы. Часто обсуждение может незаметно переходить с одной темы на другую или сразу на несколько, особенно, если ни одна из сторон коммуникации не следит за содержанием или целью дискуссии. Если мы хотим достичь цели, мы должны следить за рамками дискуссии и уметь вернуть ее в нужное русло. «Все это очень интересно, но, похоже, мы отклонились от темы. Давайте вернемся к ней, пока мы окончательно не забыли, зачем здесь собрались». Стоит, однако, заметить, что злоупотребление этим подходом может принести вред, поскольку вас могут посчитать педантом, который подавляет свободу, инициативу и творчество.

Если обсуждение начинает «буксовать». Цель не достигнута. Высказываемые суждения начинают повторяться. Многие откровенно заскучали. Следует попытаться взглянуть на проблему по-другому. Вовремя взглянуть на проблему с другой стороны — это всегда акт творчества. Демарко и Листенер описали подобную ситуацию, которая возникла у них при работе над книгой [25]. При написании очередной главы, они предполагали дать 5–6 рецептов создания эффективных команд. Сколько они не старались, это у них никак не получалось. Ни одного! Тогда они взглянули на данную проблему с противоположной стороны: а как можно помешать формированию команды? И тут у них сразу нашлось множество рекомендаций. Правда, название главы пришлось изменить, глава стала называться «Травля команд».

Пресекать доминирование. Достаточно типична ситуация, когда один человек все время пытается доминировать на совещаниях. Активно навязывает свое мнение. Остальным членам команды это явно не нравится. Установите регламент. «Сегодня мы торопимся. Каждый говорит не более 3 минут. Высказываться будем все, по кругу».

Избегайте проекции. Проекция — это приписывание другим своих собственных мыслей и чувств. Никто не обязан разделять ваше личное мнение по какому-либо вопросу, думать как вы. Следует формулировать собственное мнение при помощи «я-сообщения», а не в виде констатации «объективной истины». И всегда надо искренне интересоваться мнением других.

Остерегайтесь смещения. Смещение происходит, когда сильная негативная эмоция или чувство, возникшие в одной ситуации, смещается на сотрудника, который ничем не заслужил такого обращения. «Попал под горячую руку». Всегда старайтесь контролировать свои чувства и эмоции. Прежде чем начать следующую коммуникацию, убедитесь, что вы владеете своими эмоциями. Либо, по крайней мере, информируйте собеседника о своих негативных чувствах, которые к нему не имеют никакого отношения. «Я разозлен после совещания с боссом, не принимай, пожалуйста, мою взвинченность на свой счет».

Бойтесь стереотипов. Стереотипы — это тенденция представления различных типов отношений в упрощенном виде. Категории: «Начальник», «подчиненный», «коллега», «заказчик», «большой босс». Без учета индивидуальных особенностей каждой конкретной личности эффективность коммуникаций сильно снижается. У вас создается впечатление, что вы все знаете наперед. Это ограничивает вашу способность слышать и сопереживать.

Проводите совещания эффективно. Совещания бывают разных типов. Статус митинги, «мозговые штурмы», информационные, агитационные и проч. Но если результатом собрания должны стать разработка и принятье решения по конкретным проблемам, то оно должно быть спланировано, подготовлено и подобающим образом организовано. (Источник — форум RSDN. Спасибо автору под ником bkat, более четкой, лаконичной и полной формулировки я не встречал.) Цитирую:

• Митинг (оно же собрание) надо планировать.
• Должна быть четкая повестка собрания (цель собрания, что обсуждается и в какое время).
• К собранию все должны готовиться заранее.
• У каждого участника должна быть своя роль, которой надо придерживаться. Роли должны быть известны заранее из повестки. Обязательные роли: модератор (ведет собрание) и секретарь (пишет протокол).
• Модератор ведет собрание по повестке и следит за тем, чтобы не уходили от темы.
• Если к собранию народ не подготовился, то такое собрание надо переносить.
• Все участники собрания обязаны подчиняться модератору. Особенно это касается ВИПов и прочих, которые норовят перехватить внимание на себя и пытаются по привычке рулить сами.
• В результате собрания должны быть приняты решения, которые естественно должны попасть в протокол.

Это список стоит дополнить рекомендациями от А. Орлова, данными им при обсуждении чернового варианта рукописи книги.

Из моей практики в Интеле. Если какой-то вопрос не может быть выяснен прямо на митинге, то человеку дается AR ( «Action Required»), который фиксируется в протоколе. AR состоит из трех частей: Who, What, When. Следующий митинг (если речь идет о, скажем, project status митингах) начинается с проверки AR'ов предыдущего митинга.

На совещаниях есть еще одна распространенная проблема, это когда менеджер спрашивает «Все согласны?», то те, кто не согласны, часто молчат. А потом не то, что саботируют, но работают без особой поддержки идеи.

Хорошая штука, которую я услышал на тренинге Джима Маккарти (автор книги «Программируем командный дух») — это правило большого пальца. То есть, человек, предлагающий идею, спрашивает «Как вам идея? Раз-два-три». На счет «три» каждый должен:

• либо показать большой палец вверх («поддерживаю»);
• либо большой палец вниз («идея не нравится») — тогда он должен объяснить почему;
• либо большой палец параллельно земле («не против, но есть сомнения») — тогда он также должен объясниться, что его смущает.

Я это, естественно, пробовал на практике. Работает.

Конфликты

История 9. «Группомыслие»

Совместная работа группы характеризуется следующими особенностями:

Девиз группы: «Давайте работать, а не конфликтовать!»

Все участники стараются избегать конфликтов и поддерживать согласие.

Как правило, никто не спорит, все соглашаются с мнением руководителя и следуют его указаниям.

При возникновении трудных ситуаций, все ждут решения от руководителя. Редкие противоречия разрешаются общим голосованием.

Диагноз. В психологии подобная ситуация называется «Парадокс Абилина» [26]. Люди принимают решения, основанные не на том, что они сами хотят, но на том, что они думают, что другие хотят. В результате получается, что каждый делает что-то, что никому на самом деле не нужно. Подобное избегание производственных конфликтов снижает здоровую интеллектуальную конкуренцию, ведет к шаблонности и застою.

Рекомендации. В этом случае следует целенаправленно мотивировать инакомыслие и интеллектуальную конкуренцию в команде. Например, назначать рецензентов — критиков, которые должны найти слабые стороны в решении, предлагаемом их коллегой для общего обсуждения. Или поручить двум разработчикам решить одну и ту же критичную для проекта задачу, используя разные подходы или технологии, а затем поручить сравнить и оценить полученные результаты третьему коллеге.

Производственные конфликты — это источник развития. Интеллектуальная конкуренция заставляет членов команды работать, максимально напрягая свои способности. Конфликты — это профилактика шаблонов, возможность нестандартных эффективных решений. Конфликты позволяют производить более «креативный» продукт. И, наконец, без конфликтов не бывает настоящих команд. Именно конфликты обеспечивают большую сплоченность команды, и ее эффективность в достижении конечной цели.

Оговорюсь сразу, речь в данном разделе идет исключительно о производственных конфликтах, а не о личностных. Личным конфликтам не может быть места в эффективных командах. Люди, которые служат источниками межличностных проблем, должны быть удалены или, хотя бы, изолированы от других участников команды. Мало, что действует так разрушительно на эффективность программистских команд, как «одно гнилое яблоко в корзине».

Конфликт — столкновение противоречащих интересов, целей, желаний людей в ходе их взаимодействия. Необходимо понимать и всегда помнить, что у каждого конфликта есть три составляющих компонента: 1) объект — предмет конфликта; повод — внешняя декларируемая позиция каждой из сторон и 3) причина — внутренняя позиция каждой из сторон.

Для эффективного разрешения конфликта на основе сотрудничества, в духе «выиграл/выиграл» рекомендуется применять следующую последовательность шагов:

• Признать, что конфликт есть.
• Отделить проблему от людей: конкурируют идеи, а не люди.
• Договориться об общем, что принимается обеими сторонами, — формулировка проблемы, разделяемые цели.
• Сформулировать видение проблемы каждой из сторон.
• Собрать как можно больше объективных данных о ситуации.
• Выдвинуть и рассмотреть максимум альтернативных решений.
• Выбрать оптимальное решение, взаимовыгодное для всех сторон.
• Проинформировать о решении всех участников проекта, которых оно касается.

Важно постоянно помнить, что вы по одну сторону баррикады, а проблема — с другой.

Однако, далеко не всегда ситуация складывается таким образом, что возможно разрешение конфликта в наиболее эффективной манере. Например, если сторонам не удается найти взаимовыгодное решение, то возможно пойти по пути взаимных уступок, чтобы получить компромиссное решение в стиле «проиграл/проиграл». Это решение безусловно менее эффективно, чем решение в духе «выиграл/выиграл», однако в жизни встречается часто, когда время на разрешение конфликта ограниченно.

Возможен и другой подход в духе «выиграл/проиграл», если ситуация требует незамедлительного разрешения проблемы. Например, в случае возникновения критический ошибка в системе, установленной у клиента, из-за которой он каждую минуту несет существенные материальные потери. В этой ситуации необходимо, чтобы лидер взял решение конфликта и ответственность на себя и действовал в директивном стиле «выиграл/проиграл». Еще раз подчеркну, что авторитарный стиль разрешения конфликтов применим только в виде исключения в критических ситуациях, поскольку может разрушительно воздействовать на доверие команды к лидеру.

Следующий возможный подход в разрешение конфликта — это приспособление, действие в духе «проиграл/выиграл». Например, пожертвовать своими интересами, ради интересов оппонента или согласиться с начальником, когда нет возможности склонить его на свою сторону. Следует, однако, помнить, что частое употребления этого подхода может ослабить ваш авторитет.

И последняя рекомендация по способу разрешению конфликтов — это уклонение. Можно просто отложить разрешение проблемы. Если позволяет время, можно подождать в надежде на то, что со временем конфликт станет неактуальным или позиции сторон сблизятся, или станет доступна дополнительная информация, которая позволит решить проблему более эффективно. Противопоказания — со временем конфликт может углубиться и обостриться.

Можно еще долго рассказывать о примерах эффективного и неэффективного взаимодействия, но это все равно, что теоретически обучать езде на велосипеде. Вы никогда не научитесь, пока не сядете в седло и не начнете крутить педали и руль. Еще раз напомню, образно говоря, моя цель показать, что «велосипед существует и на нем можно быстро ездить». И еще одно замечание. Каждый имеет то, к чему осознанно или неосознанно стремится. Изменить что-то в своем окружении можно, лишь изменив себя. Бессмысленно овладевать навыками «эмпатического слушания», не развив в себе умение увидеть мир глазами другого, способность к сопереживанию и взаимопомощи.

Назад Содержание Вперёд