архив

Пять проблем при аутсорсинге

Дмитрий Ламонов, Руководитель отдела стратегического менеджмента
компании «IDS Scheer Россия и страны СНГ»

2006-10-19

С точки зрения специалистов нашей компании, если с предметной областью аутсорсинга сталкиваешься не раз и не два, то так называемые «проблемы» переходят в разряд задач, которые необходимо решать. Не претендуя на полноту охвата данной темы, мы рассмотрим следующие проблемы/задачи:

  1. Определение необходимости и формы выделения функции1 на аутсорсинг.
  2. Отбор аутсорсеров.
  3. Проблемы, возникающие при выделении собственных подразделений для использования в дальнейшем их услуг в качестве аутсорсинговых.
  4. Проблемы, возникающие при передаче функции на аутсорсинг в условиях неконкурентной среды.
  5. Определение уровня сервиса.

Необходимо отметить, что перечисленные выше задачи в большинстве случаев являются взаимообусловленными. Например, проблемы, связанные с выделением собственных подразделений, чаще всего возникают в условиях неконкурентной среды.

Определение необходимости и формы выделения функции на аутсорсинг

Первый шаг на пути к аутсорсингу — определиться с тем, действительно ли эти функции необходимо передавать или разговоры об аутсорсинге просто дань моде (скажем, кто-то из менеджеров прочитал статьи о преимуществах аутсорсинга, которые, как показывает поверхностный анализ, пишут сами аутсорсеры).

Для начала приведем информацию о тех причинах вывода на аутсорсинг IT-подразделений, которые указали в ходе опроса CIO ведущих мировых корпораций2:

  • снижение расходов — 79%
  • концентрация на профильном бизнесе — 75%
  • повышение качества сервиса — 70%
  • повышение конкурентоспособности — 67%
  • повышение стоимости акций — 62%
  • оптимизация бизнес-процессов — 58%
  • достижение мировых стандартов — 53 %.

Наш опыт говорит, что указанные причины относятся не только к IT-аутсорсингу.

Чаще всего анализ необходимости вывода на аутсорсинг начинается с ответа на вопрос: «А почему расходы снизятся?» В большинстве случаев при общении с аутсорсерами с их стороны звучит аргумент о снижении затрат, и при этом приводятся многочисленные диаграммы, правда без конкретных цифр, где исключительно в качественном виде показано, какие высокие были затраты до использования аутсорсинга и как они снизились после передачи функции на аутсорсинг. И эта «качественность» вполне объяснима. Ведь для того чтобы определить стоимость выполнения функции, необходимо провести ряд достаточно серьезных работ. В настоящее время в России представлен ряд инструментов, позволяющих эту работу систематизировать и в значительной степени упростить. Одним из таких инструментов является модуль ARIS Process Cost Analyzer, входящий в семейство программных продуктов для совершенствования бизнес-процессов ARIS.

ARIS — это методология и базирующееся на ней семейство программных продуктов, разработанных компанией IDS Scheer AG (Германия) для структурированного описания, анализа, последующего совершенствования бизнес-процессов предприятия и управления ими, а также подготовки к внедрению сложных информационных систем.

Программные продукты ARIS занимают ведущие позиции на мировом рынке в классе средств моделирования и анализа бизнес-процессов (по данным Gartner Group).

Модуль ARIS Process Cost Analyzer разрабатывался при выполнении проектов для одного из международных банков и компании — производителя электронных приборов. В этих двух проектах модели ARIS Toolset использовались в качестве источника структурной информации (иерархии бизнес-процессов и затратных центров) и источника информации о различных характеристиках (временных, нормах затрат и т. д.). Клиенты IDS Scheer, использовавшие ARIS PCA, получили знания о затратах, связанных с выполнением бизнес-процессов, и об их происхождении. Анализ типа «что, если?» позволяет определить, что произойдет, если изменятся значения норм затрат, число сотрудников и степень их загрузки.

Основой для проведения анализа затрат на выполнение бизнес-процесса может быть его модель в ARIS Web Designer, ARIS Toolset или ARIS Easy Design. Любая модель, объект или связь с любым атрибутом могут содержать информацию о расчете затрат при выполнении бизнес-процесса. Операционные данные можно импортировать в ARIS PCA так, что менеджеры смогут сравнить запланированные для внедрения бизнес-процессы с процессами, реально выполняющимися в компании.

ARIS Process Cost Analyzer дает ответы на большой спектр вопросов:

  • Насколько высоки реальные затраты на выполнение бизнес-процессов и соответствующая стоимость продуктов и услуг?
  • Какие процессы предприятия на самом деле высокозатратные?
  • Какие продукты/услуги надо производить самим, а какие лучше покупать (решения типа «сделать или купить?»)?
  • Какова минимальная цена, которую необходимо назначить за продукты/услуги для получения выгоды?
  • Какую маржу реально обеспечивают продукты/услуги?
  • Какие ресурсы необходимы для запланированного количества продуктов/услуг?
  • Какое влияние окажут инициативы реструктуризации на стоимость выполнения процессов?
  • Как распределяются накладные расходы между процессами предприятия?
  • Какие инициативы могут повысить использование производственных мощностей в затратном центре?
  • Какой эффект дают инициативы по улучшению процессов с течением времени?
ARIS Process Cost Analyzer позволяет:
  • использовать любые модели ARIS в качестве основы для расчетов;
  • работать с открытым XML-интерфейсом при импорте и экспорте данных;
  • агрегировать результаты, например, по типам затрат или по затратным центрам;
  • использовать любые методы расчета для различных наборов данных;
  • проводить расчеты по любым иерархиям процессов;
  • импортировать данные из других систем;
  • вводить данные в табличном виде;
  • проводить анализ типа «что, если?» для оценки любых сценариев выполнения процессов;
  • выполнять графический анализ по щелчку мыши;
  • готовить отчеты и оценки в формате, определенном пользователем;
  • импортировать данные из SAP HR или SAP CO.

Учет стоимости выполнения процессов можно использовать в качестве инструмента управления, помогающего принимать решения в целом ряде ситуаций, включая:

  • слияние и поглощение предприятий;
  • проверку действенности улучшений бизнес-процессов;
  • оценку решений по привлечению аутсорсинга;
  • оценку альтернатив при внедрении стандартных информационных систем;
  • проведение проектов по реинжинирингу бизнес-процессов;
  • управление накладными расходами в сочетании с управлением затратами в информационной системе mySAP.

Однако стоимость выполнения процесса (точнее — разница в стоимости выполнения) это только один из критериев, которые необходимо принять во внимание при определении необходимости выделения функции. Дополнительные критерии, которые также необходимо учитывать, задаются так называемой «матрицей аутсорсинга», разработанной Д. Хлебниковым3 в 1999 году. В рамках данной матрицы задано два измерения:

  • стратегическая важность;
  • качество компетенций/работ/результатов в сравнении с имеющимися на рынке.

Действия, которые необходимо предпринять компании в отношении каждого из квадрантов данной матрицы, представлены на рисунке.

Матрица аутсорсинга

Более подробно об использовании «матрицы аутсорсинга» (в том числе о том, что означает каждый из критериев в матрице аутсорсинга) можно узнать из статьи «Матрица аутсорсинга» в журнале «&Стратегии» (ноябрь ‘2005). Кроме того, в статье «Аутсорсинг как инструмент реформирования компании» (журнал «Консультант», июль ‘2005) выделены следующие группы критериев:
  • критерии качества исполнения. Они показывают, насколько качественно исполнитель делает свою работу. Пример: время прибытия специалистов к заказчику, общее время ремонта одного компьютера;
  • критерии стоимостного характера, отражающие денежные затраты на осуществление деятельности или на реформирование. Пример: совокупная стоимость владения бизнесом, стоимость ремонта одной единицы оборудования;
  • критерии права исполнения (критерии социального и лицензионного характера).

В совокупности они отражают возможность осуществления деятельности внешней организацией. Пример: наличие лицензии на осуществление деятельности.

Фактически менеджерам компании при определении необходимости вывода функции на аутсорсинг необходимо осуществить выбор из критериев, приведенных в настоящей статье, а затем, с использованием методики, приведенной в статье «Аутсорсинг как инструмент реформирования компании» (журнал «Консультант», июль ’2005) определить необходимость и форму выделения функции на аутсорсинг.

Отбор аутсорсеров

Итак, компанией принято решение о необходимости выделения одной или нескольких функций на аутсорсинг. Далее возможны две крайние ситуации:
  • компаний, которые готовы принять выполнение выделяемой функции на аутсорсинг, очень немного или они отсутствуют совсем;
  • компаний, которые готовы принять выполнение выделяемой функции на аутсорсинг, достаточно много.

Первый вариант рассматривается в разделе «Проблемы, возникающие при передаче функции на аутсорсинг в условиях неконкурентной среды» упомянутой статьи. А здесь рассмотрим ситуацию, когда необходимо осуществить выбор аутсорсера из множества имеющихся альтернатив.

Первым делом при определении аутсорсера необходимо выделить критерии, по которым этот выбор необходимо осуществлять.

В каждом конкретном случае (с учетом специфики деятельности компании, специфики выполняемой функции, принятого стиля руководства в компании, налаженности взаимоотношений с аутсорсерами и т. д.) этот перечень критериев свой, но можно выделить ряд критериев, которые являются общими для подавляющего большинства компаний, использующих услуги аутсорсеров:

  • стоимость выполнения функции аутсорсером. Как уже отмечено выше, этот параметр был принят во внимание при определении необходимости выделения выполнения функции на аутсорсинг, но он все так же остается важным и при осуществлении выбора среди потенциальных аутсорсеров. Действительно, на рынке стоимость выполнения функции может различаться в разы;
  • наличие опыта в аутсорсинге функции. Совершенно очевидно, что чем более опытным аутсорсером является рассматриваемая компания, тем меньше проблем возникнет в дальнейшем;
  • наличие достаточного числа специалистов для принятия функции на аутсорсинг.
    Конечно, аутсорсинговая компания, в свою очередь, может передавать функцию на аутсорсинг сторонней компании. Однако подобный подход для ряда функций, требующих от аутсорсера выполнения работ в ежедневном, если не в ежечасном, режиме или режиме реального времени, не всегда приемлем (с точки зрения издержек). Но в то же время, например, развитый институт сертификации IT-специалистов позволяет достаточно легко выдвигать требования к аутсорсеру по этому критерию. Например, требования типа «для принятия функции F на аутсорсинг потенциальный аутсорсер должен иметь в штате не менее M специалистов, имеющих сертификат S1 и не менее К специалистов, имеющих сертификат S2».
  • наличие соглашения об уровне сервиса (перевод принятого при аутсорсинге IT-функций термина SLA, Service Level Agreement). Более подробно об этом необходимом элементе аутсорсинговых взаимоотношений компаний будет сказано в разделе «Определение уровня сервиса».

Характерной особенностью аутсорсинга IT-функций является тот факт, что в ряде случаев специалисты компании-аутсорсера могут находиться на значительном удалении от компании — потребителя аутсорсинговых услуг. В этом случае, как показывает опыт наших клиентов, расположенных на значительном удалении от Москвы (в которой базируется большинство российских компаний, предоставляющих услуги IT-аутсорсинга), целесообразно определить возможность предоставления соответствующей IT-услуги в режиме, соответствующем режиму работы компании-заказчика, с учетом разницы во времени. Несоблюдение этого требования приводит примерно к следующим ситуациям. У компании-заказчика возникает утром (когда в Москве примерно 3–5 утра) проблема, о ней информируется компания-аутсорсер приступает только московским утром (когда у компании-заказчика зачастую рабочий день заканчивается), через 3–5 часов, скажем. Таким образом, решение проблемы компании-заказчика происходит как минимум через сутки после ее возникновения.

После того, как определен перечень критериев, в соответствии с которым будет осуществляться выбор компаний-аутсорсеров, целесообразно определить весовые коэффициенты критериев и осуществлять выбор компании-аутсорсера с использованием линейной или мультипликативной свертки.

Проблемы, возникающие при выделении собственных подразделений для использования в дальнейшем их услуг в качестве аутсорсинговых

Довольно часто встречается ситуация, когда с целью повышения эффективности деятельности собственное подразделение компании «выводится на рынок». Это означает, что:
  1. Подразделение начинает предлагать свои услуги не только подразделениям компании, в состав которой оно входит или входило.
  2. Между данным подразделением и остальными функциональными подразделениями компании начинается установление договорных взаимоотношений вида «исполнитель — заказчик».
Какие причины заставляют «выводить на рынок» некоторые подразделения?

Перечислим основные из них:

  • выведенное на рынок подразделение будет заинтересовано в снижении своих издержек;
  • будет происходить снижение издержек функциональных подразделений, так как появится возможность заказа услуг не только у своего подразделения, но и на рынке;
  • выведенное на рынок подразделение будет приносить материнской компании дополнительную прибыль, предоставляя услуги в том числе и другим компаниям.

Однако на практике довольно часто получается совершенно по-другому. Выведенное подразделение все так же является монопольным поставщиком услуги. Причем часто не по причине отсутствия других поставщиков в регионе, в котором работает компания, а по причине того, что при выборе поставщиков для услуги менеджеры и/или собственники руководствуются соображениями:
«Но ведь это же бывшие собственные подразделения. Зачем нам еще кто-то? Этих мы знаем». Кроме того, вследствие того, что наиболее частая форма выделения собственного подразделения — создание 100%-ного дочернего общества, при выборе потенциального аутсорсера также используются аргументы:
«Давайте заключим контракт с дочерним обществом, зачем отдавать деньги сторонним компаниям?»

Все это ведет к искажению первоначального замысла свободной конкуренции между выделенным подразделением и сторонними компаниями-аутсорсерами. В качестве примера можно привести ситуацию, когда стоимость услуг пассажирской перевозки выделенного из состава региональной компании транспортного подразделения превысила стоимость услуг самых дорогих московских таксомоторных компаний. И причина была в механизме ценообразования на эти услуги: выделенное подразделение суммировало все свои затраты, закладывало норму прибыли, определенную материнской компанией, делило на планируемый объем транспортных услуг (для чего свои планы по заказу услуг им сообщала материнская компания).

Причины возникновения подобного рода проблем те же самые, что препятствуют распространению аутсорсинга в России в целом (боязнь зависимости от поставщиков, боязнь свободной конкуренции и т. п.). Но, соответственно, есть и аргументы в пользу полноценного аутсорсинга:

  • сосредоточившись на основном виде деятельности, компания сможет поднять свою рентабельность за счет того, что менеджеры и сотрудники начинают концентрироваться на том, что умеют делать лучше всего;
  • для выделенного подразделения полученная на аутсорсинг функция также становится основной. И есть все возможности для повышения качества ее выполнения и, как следствие, повышения конкурентоспособности.

Проблемы, возникающие при передаче функции на аутсорсинг в условиях неконкурентной среды

Чаще всего проблемы, обозначенные в предыдущем пункте, возникают в том случае, когда в регионе отсутствуют (за исключением подразделений самой компании) структуры, способные выполнять функцию, которую предполагается отдавать на аутсорсинг. Особенно часто эта ситуация возникает в добывающих подразделениях российских сырьевых компаний, так как места добычи, как правило, располагаются в малонаселенных регионах. Как было отмечено в отчете одной консалтинговой компании, подготовленном по итогам анализа возможности выделения транспортного подразделения российской нефтяной компании, «в связи с тем, что на расстоянии порядка 700 км нет ни потенциальных заказчиков (кроме самой нефтяной компании), ни потенциальных аутсорсеров (кроме рассматриваемого транспортного подразделения), выделение транспортного подразделения в виде дочернего зависимого общества представляется нецелесообразным».

Однако, как показывает опыт проектов нашей компании, рекомендации в подобных случаях отнюдь не однозначны. Ситуация очень напоминает правило из физики, которое гласит, что исследуемая система имеет иные свойства, нежели она имела до исследования. Так и в случае с конкурентной средой: чаще всего выводы об отсутствии потенциальных аутсорсеров делаются на основании исследований рынка, проведенных до момента информирования рынка о том, что компания готова передать на аутсорсинг выполнение какой-либо функции.

Но, как показывает опыт, в том случае, если компания объявляет о тендере и готовности передать какою-либо функцию на аутсорсинг, ситуация может поменяться самым кардинальным образом. Конечно, речь идет о достаточно крупных компаниях, выделение в которых какой-либо функции на аутсорсинг фактически означает предложение рынку освоить десятки, а иногда и сотни миллионов рублей. И после получения такого сообщения рынок преображается: потенциальные компании-аутсорсеры могут ради такого заказа создавать в регионе свои представительства или иным образом менять свои бизнес-процессы, чтобы иметь возможность принять на аутсорсинг функции в подобном объеме.

Соответственно, при исследовании рынка потенциальных компаний-аутсорсеров необходимо исследовать не только его нынешнее состояние, но и провести факторный анализ: как изменится рынок, если мы предложим ему принять на аутсорсинг ряд функций нашей компании.

Определение уровня сервиса

Уже достаточно типовым шагом при заключении контракта на аутсорсинг IT-услуг стало заключение соглашения об уровне сервиса. Однако необходимо отметить, что подобного рода документы должны формироваться и при аутсорсинге любых других услуг.

Основной ошибкой, которую совершают при формировании соглашения об уровне сервиса, является делегирование формулировки требований подразделениям, которые выполняют функции, аналогичные тем, что передаются на аутсорсинг, внутри компании (то есть, например, в случае аутсорсинга IT-услуг требования к уровню сервиса определяются IT-подразделением компании). При этом в качестве обоснования такого подхода используется аргумент, что именно они в состоянии досконально разобраться в предметной области IT-услуг. В этом есть рациональное зерно (и такое подразделение может принять участие в формулировке требований), но в первую очередь необходимо определить потребности бизнес-подразделений, которые и будут потребителями услуг компании-аутсорсера. И именно они должны определять, в течение какого времени должны устраняться проблемы, каков должен быть формат поддержки (24.7 или 5.8) и т. д.

Итак, основные шаги к аутсорсингу:

  1. Определить необходимость и форму передачи функции на аутсорсинг.
  2. Провести анализ рынка потенциальных аутсорсеров как в его нынешнем состоянии, так и на случай, если рынку будет предложено принять на аутсорсинг часть функций компании.
  3. Провести отбор аутсорсеров по выделенным критериям.
  4. Разработать соглашение об уровне сервиса, определив потребности бизнес-подразделений, которые и будут конечными потребителями услуг аутсорсеров.
1(обратно)Здесь и далее, говоря о передаче функции на аутсорсинг, мы будем подразумевать как передачу непосредственно функции, так и передачу некой работы, процесса или набора функций, выполняемых каким-либо подразделением. Именно ситуация последнего вида чаще всего встречается на практике при аутсорсинге, когда компания отказывается от использования услуг собственного IT-подразделения или сохраняет за ним только функции координации заказчиков (функциональных подразделений) с аутсорсерами.
2(обратно)Источник: Global Top Decision Makers Study on Outsourcing, Yankelovich Partners.
3(обратно)Д. Хлебников, руководитель Центра управления преобразованиями ОАО «ГМК «Норильский никель».