Введение

Сегодняшнее положение России характеризуется уникальной ситуацией, экономическая система перешла в новое состояние, а ее исполнительные механизмы и составляющие подсистемы управления остались на предшествующем уровне организации. Естественно, это приводит к низкой эффективности производственно-хозяйственной деятельности, долгам, банкротству и прочим проблемам. В рыночных условиях, где постоянны только нарастающие быстрыми темпами перемены, существует острая потребность в средствах и методах, способных помочь предприятиям повысить эффективность их деятельности.

30 октября 1997 года Правительство Российской Федерации выпустило постановление №1373, где излагается концепция реформирования предприятий, основные цели и задачи реформирования, формы и методы государственной поддержки этого процесса, а также особенности его государственного регулирования. Следует подчеркнуть, что попытка Правительства акцентировать таким образом внимание на необходимости решительных мер по повышению эффективности деятельности сама по себе примечательна. Августовский кризис 98-ого года заставил многие предприятия пересмотреть свое отношение к существующей практике управления.

Одной из ключевых проблем сложившихся систем управления является доминирование функционального управления в организациях, что порождает множество трудностей. Функциональные структурные подразделения прямо не заинтересованы в общих результатах, поскольку система оценки их деятельности традиционно оторвана от результативности работы предприятия в целом. Разрушительная конкуренция между ними - результат обособленного положения каждого подразделения внутри предприятия. На практике это переходит в постоянные конфликты между сотрудниками бухгалтерии, финансового и планово-экономического отделов, между отделом сбыта и производством, между производством и инженерными службами, между конструкторами и технологами и т.д.

В функционально ориентированных организационных структурах чрезмерно усложнен обмен информацией между различными подразделениями. А, как известно, актуальная информация является базовым фактором принятия эффективного управленческого решения.

Наконец, в функционально ориентированных структурах сотрудники подразделений не ориентированы на целевые задачи предприятия. Этот подход жив до сих пор и многие руководители российских предприятий убеждены, что альтернативы ему не существует. Между тем разрушительные последствия данного подхода особенно сильны в условиях кризиса, при существенных задержках выплаты зарплаты.

Вместе с тем, реальная работа не движется вдоль линейно-функциональной иерархии (такой маршрут имеют поручения руководства, информация по принятию решений и приказы). Она пронизывает предприятия в виде набора деловых процессов, которые в большинстве своем никем не управляются и никто за них не отвечает.

Деловой процесс - это логически завершенный набор этапов работы, поддерживающий деятельность предприятия и реализующий его политику, направленную на достижение поставленных целей. Как правило, набор деловых процессов для каждого предприятия своеобразен. Такие процессы, так или иначе, существуют на каждом предприятии. Проблема заключается в их упорядочивании и организации управления.

Большие потенциальные преимущества управления деловыми процессами заключаются в том, что работа становится более эффективной, поскольку переходит от одного специалиста к другому, от одного подразделения к другому с меньшим количеством ошибок и задержек, а требования клиента удовлетворяются вовремя (чего никак не скажешь о функционально ориентированной организации).

Среди других преимуществ перехода на процессно-ориентированную организацию деятельности можно выделить простоту проведения оптимизации как самих процессов, с точки зрения их организации, синхронизации, взаимной согласованности, так и ресурсов, потребляемых процессами, особенно это касается человеческих ресурсов.

Общепризнанно, что одним из важнейших факторов успеха предприятия является наличие на нем единой мощной "управленческой команды", владеющей ситуацией и работающей согласованно на достижение общей цели. Процессная организация управления в сочетании с другими методами позволяет сформировать такую команду, ориентированную на единые цели предприятия.

Таким образом, необходимость использования процессного подхода становится все более и более очевидной. Внедрение такого подхода требует осознанной реорганизации деятельности предприятия на основе принципов процессно-ориентированного управления. Подобная реорганизация требует определенной технологии перехода от существующей системы к новой, соответствующей поставленным целям. На отечественном рынке услуг большое значение приобретают услуги, связанные с консалтингом, направленным на совершенствование систем управления предприятий. Вторым важным составляющим такого совершенствования, помимо внедрения процессно-ориентированного управления, является внедрение современных информационных технологий, в том числе построенных на основе автоматизированных систем.

Итак, можно выделить следующие направления совершенствования системы управления предприятия:

• переход на процессно-ориентированное управление;
• внедрение современных информационных технологий управления.

Данная статья посвящена рассмотрению вопросов инструментария и технологий поддерживающих эти направления. При этом понятие "предприятие" в ней трактуется довольно широко и служит для обобщенного названия организаций и учреждений, занимающихся производством товаров и услуг, а также для обозначения разнообразных органов управления.

Содержание | Вперед