Оперативные финансовые услуги Wells Fargo: поиск нового подхода

Подготовлено по материалам зарубежных сайтов
Перевод: Intersoft Lab

Мэри Д’Агостино (Mary D'Agostino), вице-президент и директор по финансам, стратегии и планированию подразделения, занимающегося представлением оперативных финансовых услуг Online Financial Services group, OFS) в компании Wells Fargo, направилась в свой офис после семинара, продолжавшегося полдня в декабре 1997 года. На этом мероприятии управление, работающее над проектом создания сбалансированной системы показателей (СПП — balanced scorecard BSC), обсуждало и, наконец, утвердило основные показатели эффективности для семи целей, лежащих в основе одной из стратегических задач OFS: находить и сохранять ценных и потенциально выгодных клиентов. Мэри была поражена тем, насколько изменилось понимание сотрудниками своего бизнеса, хотя сбалансированная система показателей еще не была закончена. Если до этого подразделение OFS в оценке эффективности в основном ориентировалось на финансовые показатели — что было характерно для работы Wells Fargo в целом — то теперь сотрудники стали рассматривать производительность под разными углами. Мэри Д’Агостино убедилась, что новая система поможет OFS контролировать, как реализуется недавно разработанная стратегия, и сообщать о результатах как внутри OFS-отдела, так и по всему банку. Д’Агостино так характеризует новый подход:

«Этот набор показателей вскрывает суть бизнес-ситуации в отделе OFS. Мы еще никогда систематически не контролировали и не обобщали данные о тех факторах, которые лежат в основе нашего бизнеса. Сбалансированная система показателей поможет понять, что происходит с нашими клиентами и нашими внутренними операциями, а также будет очень полезна для ежемесячного анализа информации. Мы не получили бы такой картины, рассматривая только лишь цифры доходов и расходов».

Д’Агостино с нетерпением ожидала очередной встречи на следующей неделе, где должны были обсуждаться цели и показатели для двух других стратегических задач.

Банк Wells Fargo

Банк Wells Fargo, главный офис которого находится в Сан-Франциско, был вторым по величине банком в Калифорнии и одним из крупнейших в США, его активы в 1997 году составили около 100 млрд. долларов. Банк обслуживал около 10 млн. клиентов в 10 западных штатах: Аризоне, Калифорнии, Колорадо, Айдахо, Неваде, Нью-Мексико, Орегоне, Техасе, Юте и Вашингтоне. К декабрю 1997 в банке насчитывалось около 1900 розничных отделений и 4 400 банкоматов, в том числе 1295 автоматов, которые были приобретены при поглощении компании First Interstate Bancorp в апреле 1996 года (сумма сделки 11, 6 млрд. долларов).

Банк Wells Fargo был хорошо известен в своей отрасли внедрением инноваций и управлением затратами. В большинстве случаев эти мероприятия были взаимосвязаны: часто нововведения позволяли банку сократить оперативные расходы. Что касается нововведений, то Wells Fargo был одним из первых банков в США, который продлил рабочий день и ввел рабочие часы по субботам, а также предложил нетрадиционные каналы предоставления услуг, например установку банкоматов в продуктовых магазинах. Их установка потребовала меньше средств и расходов для поддержки, чем для стандартных автономных аппаратов. Банк также занимал лидирующее положение в тестировании новых методов предоставления розничных услуг, например, создал банковский центр «универсального обслуживания» («one-stop-shopping»), в составе которого под одной крышей объединились: банковское отделение, предлагающее полный набор услуг, кафе Starbucks, химчистка и фотокопировальная служба. Управление расходами в компании проводилось под руководством Карла Рейчардта (Carl Reichardt), который находился в должности председателя правления с 1983 по 1994 годы, и сформировал в банке особую культуру управления, которую можно было бы охарактеризовать следующим лозунгом: «Ведите бизнес так, как будто он принадлежит вам».

Целенаправленное сокращение расходов потребовало от банка отказа от деятельности в тех сферах, где доходы не соответствовали его целям. Например, банк продал портфель жилищных ипотечных кредитов в 1994 году, так как на уровень процентов по кредитам негативно повлияли региональные ставки на ссуды и сбережения. Приобретение компании First Intersate также было попыткой повысить производительность за счет консолидации накладных расходов и закрытия более 300 лишних отделений.

Коммерческие банки

В конце 80-х коммерческая банковская отрасль вступила в период всеобщей консолидации, так как Конгресс, Федеральный резерв и другие правительственные учреждения США снизили барьеры, которые прежде разделяли различные части сферы финансовых услуг. За счет этого стерлись границы между банками, брокерскими фирмами, страхователями, финансовыми компаниями и эмитентами кредитных карт. Наиболее важные изменения произошли после того, как в 1994 году Конгресс выпустил законопроект, разрешающий осуществление полномасштабной банковской деятельности между штатами, а Федеральное резервное управление в 1996 году подняло лимит на объем страховой деятельности, которую мог теперь выполнять филиал банка, с 10% до 25% (от общего дохода). К середине 90-х коммерческие банки имели возможность продавать облигации и взаимные фонды, инвестиционные банки предлагали кредитные лимиты, а эмитенты кредитных карт получили право предоставления страховых услуг. После ряда поглощений и слияний конкуренция в финансовой отрасли еще больше возросла, так как повысились доходы за счет роста масштабов компаний. В 90-е годы некоторые из давно известных коммерческих кредитных учреждений объединились с другими компаниями или были поглощены. К числу таких случаев относятся: объединение Chemical Bank и Manufacturer Hanover в 1991 году, составившее 2,3 млрд. долларов, а также поглощение на сумму 4 млрд. долларов банком BankAmerica компании Security Pacific в 1992 году, объединение Chase Manhattan с банком Chemical Bank на сумму 10 млрд.долларов в 1995 году и поглощение банком Wells Fargo компании First Interstate в 1996 году на 11, 6 млрд. долларов.

Фактически из 13 сделок поглощения и объединения, объявленных в 1997 году, в 6 были вовлечены разные финансовые структуры, из них 3 — коммерческие банки, в том числе банк NationsBank поглотил Barnett Banks на 13,8 млрд. долларов, а Bane One поглотил First USA на 7, 3 млрд. долларов.

Электронная банковская деятельность

Понятие электронной банковской деятельности подразумевает два вида услуг, которые позволяют потребителям осуществлять доступ к банковским счетам и выполнять операции, используя компьютер. Банковские операции на ПК предполагают использование клиентом программного обеспечения банка или собственного финансового программного пакета, такого как Money или Quicken для доступа к банковской сети через модем. Интернет позволил клиентам осуществлять доступ к информации о банковском счете через всемирную сеть, непосредственно через Web-страницу банка с помощью Web-браузера, такого как Netscape Navigator или Microsoft Internet Explorer.

Если согласно оценкам, в 1994 году только 250 000 американских семей пользовались электронными банковскими услугами для доступа к счетам или оплаты векселей, то к 1997 году эта цифра возросла до 4,5 млн., что составило 4,5 % всех семей США. К 2000 году эксперты прогнозировали, что более 17 млн. семей будут использовать электронные банковские операции (см. таблицу 1, где приводится прогноз использования электронных услуг). Развитие электронного банковского обслуживания обусловлено ростом количества домашних ПК, которое повысилось с 78 млн. до 95 млн., то есть ежегодный прирост составил 10%. Более того, именно выполнение личных финансовых операций стало основным применением домашних ПК, опережая использование электронных таблиц и выполнение дома незаконченной в офисе работы.

Таблица 1. Пользователи оперативных банковских услуг и услуг оплаты векселей

Использование интернет в Соединенных Штатах тоже быстро возросло с 1996 по 1997 год — с 34 миллионов взрослых пользователей старше 16-ти лет до 50 миллионов в начале 1997 года. К концу 1997 года 2700 банков и кредитных союзов разработали свои Web-сайты. Тем не менее, большинство из них предоставляли только стандартную, пакетную маркетинговую информацию, и лишь 6% обеспечили пользователям прямой доступ к банковским счетам.

Оперативные финансовые услуги Wells Fargo

В 1989 году банк Wells Fargo впервые ввел электронную услугу, обеспечивавшую доступ к личным счетам через оперативную информационную службу Prodigy. Вскоре после этого Wells Fargo разработал собственную систему, работавшую в операционной системе DOS. Однако к концу 1994 года только 20 000 клиентов использовали эти две услуги, что потребовало от банка начать поиск путей совершенствования оперативных банковских операций (в Wells Fargo принято называть все электронные услуги оперативными — online). В это время подразделение OFS состояло из 75 человек, все они перешли на эту работу из других подразделений банка. В декабре 1994 года отдел маркетинга запустил в работу Web-сайт, который стал частью кампании по продвижению банка в целом. Изначально на сайте была представлена только стандартная маркетинговая информация. Однако вскоре клиенты стали просить предоставления прямого доступа к счетам.

Карен Дерр Гилберт (Karen Derr Gilbert), вице-президент маркетинга OFS вспоминает:

«Мы рассмотрели пожелания клиентов и спросили сотрудников технического отдела: «Можно ли это реализовать?» В мае 1995 года архив данных о балансах и счетах стали доступны клиентам через Web-сайты. Это было уникальным явлением, так как этот процесс управлялся только клиентами».

Wells Fargo стал первым крупным американским банком, предложившим Интернет-доступ (см. таблицу 2). Отклик превзошел все ожидания — более 10 000 клиентов Wells Fargo в первые же два месяца после запуска проекта стали просматривать свои счета через Internet. Дудлей Нигг (Dudley Nigg), исполнительный вице-президент OFS, так оценивает решение внедрить Интернет-услуги:

«В последние годы банки гораздо больше внимания уделяют клиентам. Эта тенденция появилась 15 лет назад, когда в ответ на требование потребителей создать более удобные условия и быстрый доступ, был продлен рабочий день и расширен набор услуг. Мы поняли, что клиенты считают банковские операции неприятным занятием, что заставило нас упростить их. Мы начали изучать более удобные каналы. Поиск наиболее подходящих для клиента условий проводился среди целого спектра возможностей, в том числе: открывались новые отделения, выполнялись операции по телефону, устанавливались банкоматы. Затем этот спектр был расширен до удаленных средств. В 1994 году все большее количество клиентов находило оперативный канал очень привлекательным, и мы пришли к выводу, что компания Wells Fargo должна активно его предлагать. Как раз в это время ряд обстоятельств способствовали развитию Интернет-услуг: в первую очередь распространение ПК позволило многим людям осуществлять доступ к оперативным банковским услугам. Фактически мы «догоняли» технологии — большинство наших клиентов уже имели ПК и доступ в Интернет, но не многие пользовались оперативными банковскими услугами, поэтому мы просто воспользовались сложившейся ситуацией. И, во-вторых, Интернет приобрел огромную важность гораздо быстрее, чем мы предполагали, особенно здесь на Западном берегу^[1]».

Таблица 2 Оперативные банковские услуги в Интернете по 10 самым крупным банкам США от 3/17/98 (проранжированы по активам 1996 года)

Ранг	Банк	Интернет-доступ к счетам	Год внедрения
1	Chase	Нет	—
2	Citicorp	Да	1997
3	Bank of America	Да	1996
4	NationsBank	Да	1998
5	J.P. Morgan	Нет	—
6	First Union	Да	1996
7	Bankers Trust	Нет	—
8	Wells Fargo	Да	1995
9	First Chicago NBD	Нет	—
10	Bane One	Да	1997

Источник: Отчет об оперативных банковских услугах

К 1998 году, Wells Fargo реализовал Интернет-сервис, доступный по адресу http://www.wellsfargo.com/, с помощью которого клиенты могли в оперативном режиме выполнять многие банковские операции, например: проверять текущий счет и баланс кредитной карты, оплачивать векселя, переводить фонды, проводить продажу акций и облигаций, заказывать чеки и получать информацию об услугах. Ранее, Web-сайт Wells Fargo уже получил широкое одобрение среди обозревателей отрасли: журнал Smart Money назвал Wells Fargo «Лучшим online-банком» в 1996 году, Ассоциация оперативных банковских услуг посчитала сайт Wells Fargo «Лучшим сайтом в финансовой индустрии США» в 1996 году, а Financial Net News удостоил его звания «Лучшего из банков» в 1997 году. К началу 1998 году более 450 000 клиентов Wells Fargo использовали банковские услуги online, и компания подсчитала, что это число в течение двух лет должно возрасти до 1 миллиона. К началу 1998 года интернет-сервис Wells Fargo применялся 350 000 online-клиентами; прогнозировалось, что основной рост числа потребителей обеспечит именно этот канал, так, банк регистрировал около 1000 клиентов в день, причем более 80% обращались через интернет.

Достигнув к 1997 году определенных преимуществ как новатор, банк Wells Fargo получил существенную часть всех электронных банковских пользователей в США. Обслуживание или повышение этой доли стало трудной задачей, так как другие банки, кредитные союзы, брокерские фирмы, страховые компании и даже нефинансовые учреждения также вышли на электронный банковский рынок. В результате, стратегией Wells Fargo на ближайший период времени стало стремление заполучить как можно больше клиентов и как можно быстрее. Исходя из этой стратегии, банк Wells Fargo вскоре сосредоточился на проектировании новых услуг, с тем, чтобы удовлетворить потребности клиентов, пользующихся WebTV, сотовыми телефонами Nokia Internet, а также другими устройствами доступа к всемирной сети. Это была попытка найти клиентов в любом месте, где они могли осуществить свои банковские операции.

Online клиенты Wells Fargo

Банковские online услуги Wells Fargo были направлены на сегмент привлекательных клиентов. Такие клиенты имели ряд общих характеристик: средний возраст — 38 лет, доход – от 75 000 до 100 000 долларов, состояние — на стадии накопления, займы — средние и крупные суммы (личные займы, кредитные карты и автомобильные кредиты). Их поведение как клиентов банка обеспечивало три из четырех основных элементов, составляющих бизнес-основу для оперативных финансовых услуг. Во-первых, период сотрудничества клиента с банком дольше среднего — процент ухода к конкурентам online-клиентов на 50% ниже, чем в среднем по банку. Во-вторых, возможность перекрестных продаж для online-клиентов больше, так как они в среднем пользуются большим количеством услуг, чем обычный клиент. В третьих, такие пользователи выгоднее, так как вкладывают и занимают более крупные суммы. Четвертый фактор связан не с активностью клиентов, а с переходом клиентов Wells Fargo на менее затратные каналы, по сравнению с обслуживанием в отделениях, по телефону или через банкоматы. По оценкам Американской банковской ассоциации, online-операция обходится в 0, 01 доллара, тогда  как операция с банкоматом —  0, 27 доллара, по телефону — 0, 54, а в отделении банка — 1, 07 доллара.

Организация оперативных финансовых услуг

К 1998 году OFS-отдел состоял из пяти основных функциональных подразделений: операционный отдел, маркетинг, финансы, планирование и человеческие ресурсы. Операционный отдел составлял основную часть штата, так как в него входил центр обработки звонков, где принимались запросы клиентов, связанные с выполнением оперативных банковских услуг. Внутри этого центра выделялось 3 типа сотрудников, занимающихся поддержкой клиентов:

1. специалисты по технической поддержке, которые помогали заказчикам решать широкий круг сложных технических проблем,
2. специалисты телефонной абонентской службы, которые обрабатывали запросы на регистрацию и простые технические вопросы,
3. специалисты электронной службы, которые отвечали на запросы пользователей по электронной почте.

Сотрудники получали фиксированную зарплату, в зависимости от квалификации и области деятельности. Цель состояла в том, чтобы переадресовать большинство клиентов к специалистам, занимающимся поддержкой по электронной почте.

OFS-отдел рассматривался как центр затрат (cost center). Это подразделение пыталось возместить затраты на оборудование, сотрудников и маркетинговые программы,  получая оплату за свои услуги от других отделов банка. OFS использовала две основные структуры списывания расходов на производственные отделы банка: один вид оплаты взимался за сессию обслуживания, когда клиент входил в систему, чтобы получить только информацию (не выполняя операций), второй вид оплаты взыскивался при выполнении транзакции. Например, если чековый вкладчик вошел в интернет-службу банка, чтобы посмотреть остаток на счете, то эта услуга передавалась к оплате подразделению, занимающемуся чековыми операциями. Сопротивления со стороны других отделов банка не было, так как оперативные банковские услуги оказались более дешевым каналом обслуживания, чем другие. Единственные прямые источники доходов отдела OFS — небольшой объем выплат за услугу оплаты векселей в тех случаях, когда клиенты не удовлетворяли требованию минимального остатка на счете, а также плата за доступ из систем Money и Quicken и премии от третьих фирм (например интернет-провайдеров) за поиск клиентов через совместные маркетинговые программы. Любые другие доходы, полученные от банковского обслуживания клиентов, такие как продажа новых продуктов или рост счетов, относились на счет соответствующего подразделения банка. Согласно модели возмещения издержек, прогнозировалось, что OFS-подразделение прекратит свое существование в 2000 году.

Необходимость в новом подходе

Корпоративная идеология в Wells Fargo основывалась на финансовых показателях. Традиционные финансовые характеристики использовались для контроля эффективности на всех уровнях внутри организации. Однако руководство OFS решило, что сами по себе финансовые параметры не позволяют эффективно оценить стратегию и донести ее до сотрудников. Если полагаться исключительно на финансовые показатели, то решения можно принимать только на ближайшую перспективу, например, вынуждено сокращать расходы, в то время как оперативные услуги требуют долгосрочного стратегического рассмотрения в масштабах банка. Подразделение OFS полагало, что оперативные банковские операции не только дают возможность существенного сокращения расходов, но и эффективный путь поиска и сохранения клиентов в течение долгого времени. Стало ясно, что не сдерживание и сокращение затрат, а будущие потенциальные преимущества оправдывают увеличение инвестиций в эту сферу. Мэри Д’Агостино комментирует ситуацию так:

«В Wells Fargo обычно используются финансовые показатели — как выглядит отчет о прибылях и убытках, как эти показатели согласуются с планом. Однако, если смотреть на бизнес только с финансовой точки зрения, то есть риск принимать не самые удачные решения, особенно в области оперативных финансовых услуг. Наш отдел относят к центрам затрат, и никто не хочет вкладывать средства в такое подразделение, если нет гарантии, что в результате не будет получена существенная выгода. Если исходить из таких предпосылок, то новые технологии или продукты разрабатываться не будут. Единственной целью останется сокращение издержек».

Кроме того, в отличие от других отделов банка, отдел OFS работал на рынке, который ежедневно претерпевал огромные изменения. Компании, использующие современные технологии, часто замечают, что все изменения происходят с «интернет-скоростью», то есть в 7-10 раз быстрее, чем при обычном выполнении финансовых бизнес-операций. OFS-подразделение обнаружило, что из-за постоянно меняющейся конкурентной ситуации на интернет-рынке приоритеты проектов постоянно меняются в зависимости от преимуществ и возможностей вновь появляющихся технологий. Это связано с необходимостью постоянно «отражать угрозы» со стороны конкурентов и соответствовать требованиям клиентов. Мэри Д’Агостино размышляет об этом так:

«Мы работаем в сфере, где новые проекты и возможности возникают непрерывно, и наша среда и конкуренты все время меняются. Все время создаются и распадаются альянсы. Каждый день в СМИ рассказывается о новых технологиях, сервисах и способах ведения бизнеса, все это затрагивает и нас. Нам был необходим инструмент, который позволил бы синхронизировать стратегию с ежедневными операциями, и привести все это к поддающейся измерению форме. Такое средство позволило бы донести результаты до высшего руководства, других подразделений банка и до наших сотрудников».

По мере того, как важность оперативных банковских услуг возрастала, все острее вставала необходимость в выработке набора объективных показателей, связанных с стратегией подразделения OFS. Дудлей Нигг вспоминает:

«В начале оперативный канал рассматривался как в той или иной мере исследовательский проект. Цель была только в том, чтобы понять, как он работает, развить его и выяснить возможности использования. По определению исследовательский проект гибок. Для развития ему необходима свобода. Однако если 450000 лучших клиентов переходит на новый канал, то уже нельзя надеяться на случай — необходима определенная доля дисциплины. Нам всегда удавалось ясно изложить оперативную составляющую банковской деятельности в Wells Fargo, однако возникали трудности с эффективной ее реализацией. Необходим был механизм, который гарантировал бы, что наши планы соответствуют нашему представлению, кроме того, нам требовался набор четко сформулированных объективных показателей эффективности. В интернет-пространстве все является новшеством. И нам нужен был хороший способ, выявляющий какие методы помогают в достижении целей, а какие нет».

[1] В западных штатах США (прим. перев.)