Verizon Communications Inc: внедрение ССП для управления персоналом

Подготовлено по материалам зарубежных сайтов
Перевод: Intersoft Lab

Показатели

Из сотрудников HR-отдела была сформирована рабочая группа, которая должна была разработать конкретную модель для реализации этих стратегических задач. Группа была названа "Планирование, оценка и анализ" (Planning, Measurement and Analysis - ПОА) и состояла из 4 человек под руководством Гаррета Уолкера (Garret Walker). Уолкер уже занимал раньше ряд должностей в GTE, кроме того, он также участвовал в решении организационных вопросов. Поддержку ПОА осуществляла "Центральная группа оценки HR-отдела", состоявшая из нескольких специалистов из отдела.

В начале 1998г. рабочая группа опросила директоров различных подразделений на предмет существующих проблем, связанных с управлением персоналом. В результате были определены следующие параметры оценки деятельности отделов:

• Достаточно ли высок уровень соревновательности между сотрудниками для достижения желаемых результатов?
• Занимают ли мои сотрудники должности, соответствующие их квалификации?
• Все ли я сделал для того, чтобы мое подразделение продолжало хорошо функционировать через полгода или через год?
• Создана ли внутри компании среда для оптимальной занятости сотрудников?

Члены рабочей группы расширили этот список вопросов для того, чтобы правильно оценить работу HR-отдела:

• Окупает ли HR-отдел средства, затраченные на него?
• Используется ли технология для повышения эффективности работы отдела?
• Снижается ли уровень текучести кадров?
• Каков коэффициент окупаемости инвестиций в персонал?

На основе этих вопросов были разработаны показатели эффективности. Каждый из членов рабочей группы затратил свыше 400 часов на эту работу. В итоге, руководитель HR-отдела Джей Рендалл Макдоналд лично изучил все рекомендованные показатели и выбрал наиболее подходящие.

С самого начала, руководители различных подразделений, думали, что внедрение ССП - хорошая идея, однако не все были уверены, что HR-отделу удастся разработать эффективную модель, поэтому проект был встречен с некоторой неохотой. Многие считали, что некоторые из показателей нельзя было оценить с точки зрения количества, они могли быть оценены только интуитивно. Гаррет Уолкер понимал, что информация - это возможность контроля, и что многие из руководителей подразделения будут недовольны, если их информация будет выложена в широкий доступ, так как они перестанут контролировать деятельность своих подразделений (это также вызвало определенные сложности при получении информации). Макдоналду пришлось использовать все свое влияние для того, чтобы получить все необходимые данные.

ССП была "запущена" в 1999г. К этому моменту, все показатели были определены, деятельность отдела была систематизирована, и персонал научился работать с результатами оценки.

Первоначально ССП состояла из 118 показателей и включала в себя 400-500 информационных единиц. Одной из причин такого большого количества показателей было то, что при их определении был задействован так называемый "культурный" вопрос: Макдоналд полагал, что сотрудники отдела никогда не работали в соответствии с "оценочной культурой", поэтому было бы проще использовать большее число показателей.

Показатели были разделены на 4 перспективы: Стратегия, Клиент, Финансы и Оперативная. Еще одним достоинством разработанной ССП является то, что она достаточно проста (1 страница), и демонстрирует как отстающие, так и опережающие показатели, а также сфокусирована на основных факторах данного бизнеса и привязана к корпоративной стратегии.

Индексация

С помощью ССП HR-отдел мог сводить результаты оценки совершенно различных видов деятельности в итоговый количественный показатель. Отделу было необходимо оценить общую деятельность по Оперативной перспективе (учитывая все факторы и показатели этой перспективы), например, в 85% или 110% по сравнению с какой-то контрольной точкой. Соответственно, общая оценка работы отдела (по всем перспективам), тогда составляла бы 90% или 115%. Для этого было необходимо решить две задачи:

• Определить контрольные точки отсчета для каждого показателя. Приблизительно для 25% всех показателей контрольные точки были разработаны на основе отраслевых показателей в сфере телекоммуникаций (данные были получены из консультаций со внешними специалистами по решению проблем, связанных с управлением персоналом). Остальные показатели были разработаны на основе линий трендов или внутренних GTE прогнозов (например, результаты за прошлый период). Таким образом, текущие результаты могли быть отображены в форме процентов от контрольных точек. В случае успешного выполнения плана, для показателей, значение которых должно быть больше контрольной точки (например, средний доход на сотрудника), результаты высчитывались по следующей формуле:
  
  Фактический доход в текущем периоде: 260000 долларов
  Контрольная точка: 250000 долларов
  Индекс: 100+ [ ((260000-250000)/250000)x100]=104%
  
  И наоборот, для показателей, значение которых, согласно плану, должно было бы быть меньше контрольной точки, (например, время заполнения вакансии), результаты высчитывались по следующей формуле:
  
  Фактическое время в текущем периоде: 55 дней
  Контрольная точка: 50 дней
  Индекс: 100-[((55-50)/50)x100]=90%
  
  В одном из документов HR-отдела была сделана следующая запись: "Определение контрольной точки - это своего рода некая смесь между наукой и искусством, в особенности, когда система только разрабатывается. Поэтому приходится постоянно пересматривать актуальность контрольных точек".
  
  
• Определение значимости показателя. Большинство показателей с самого начала считались одинаково значимыми (некоторые показатели вообще не были оценены, так как возможность контроля над ними была сильно ограничена). Со временем, все показатели получили разную оценку значимости для того, чтобы можно было правильно отображать расстановку приоритетов внутри компании.

На рис. 1 изображены некоторые из показателей по всем 4 перспективам.

Рис. 1. Примеры показателей из ССП HR-отдела

Связь

Распространение полученных результатов внутри организации считалось одним из ключевых факторов, необходимых для успешного внедрения системы. Для этого в отдел было приобретено программное обеспечение, позволяющее создавать и ежеквартально публиковать отчеты в режиме онлайн. Информация передавалась всем сотрудникам отдела (более 2000 человек), а также директорам всех подразделений. Материал, публикуемый в режиме онлайн, включал в себя обобщенные результаты в форме графиков и диаграмм, удобных для просмотра. Цветовая кодировка показывала текущую оценку деятельности по отдельным и по обобщенным показателям (зеленый - превышение планируемого результата, желтый - в пределах допустимого, красный - недопустимый уровень). Сотрудники также могли найти конкретную информацию о том, как они справляются со своими обязанностями, выраженную как в абсолютных, так и в относительных показателях (относительно контрольных точек). Например, сотрудник мог получить информацию о том, что фактическое среднее время, необходимое для заполнения вакансии составляло 55 дней, или 90% от запланированного результата. Также сотрудники могли получать и анализировать данные за прошлые периоды. В течение года после внедрения ССП, программу еженедельно использовали более 100 человек.

Интегрированные данные. Одним из существенных преимуществ использованного программного обеспечения является то, что оно содержит слои иерархически взаимосвязанных данных. Это дает сотрудникам возможность просматривать данные "сверху вниз" или "снизу вверх". Например, если HR-менеджер захочет узнать о причинах того или иного явления, то он сможет сделать это, используя технологию углубленного анализа данных (drill down) посредством ряда внутрисетевых ссылок. Данная методика позволяет контролировать "красные" показатели (недопустимые результаты), работу ответственных лиц или групп, а также своевременно принимать меры для решения проблемы (технология углубленного анализа данных стала возможной благодаря использованию Хранилища данных, работающего с ERP-системой компании). Помимо выявления причин, сотрудники могут также просматривать данные "снизу вверх" и получать информацию о том, каков их вклад в достижение корпоративных стратегических целей.

Другие компьютерные файлы. HR-отдел также тесно сотрудничал с IT-отделом для того, чтобы разработать набор аудио и видео файлов, содержащих в доступной форме информацию о целях и возможностях ССП. Было также разработано специальное учебное пособие в режиме онлайн для того, чтобы наглядно продемонстрировать всем сотрудникам HR-отдела преимущества использования ССП.

Процесс пересмотра

Сама структура ССП подразумевает постоянный пересмотр и модификации. В первое время после внедрения ССП никаких изменений практически не происходило. Однако уже через полгода Уолкер понял, что изменения как в бизнес-среде, так корпоративной стратегии влекут за собой необходимость модификации ССП -действительно, некоторые из показателей уже устарели, а для некоторых было необходимо изменить контрольные показатели. В качестве аналогии Уолкер привел пример с постоянно изменяющимися прогнозами доходов компании: ситуация на рынке крайне динамична, поэтому прогнозируемые результаты также должны изменяться. Таким образом, был установлен процесс ежеквартального пересмотра ССП. Рабочая группа встречалась с руководителями подразделений и оценивала актуальность показателей, после чего модифицировала их список (Уолкер нехотя заметил, что некоторые сотрудники пытались удалить те показатели, по которым они выдавали плохие результаты).

Влияние ССП на доходы компании

Мнения тех, кто использует ССП, разделяются: некоторые считают, что можно установить прямую связь между определенными нефинансовыми показателями и доходами компании, другие считают, что нельзя. Гаррет Уолкер полагает, что в конечном итоге, ССП повысит доходы компании. До сих пор, HR-отдел не проводил тщательного исследования данной проблемы.

Снижение уровня текучести кадров

В 1998г. был реализован проект по снижению уровня текучести кадров в колл-центрах (Call-center - отдел, по обработке звонков, поступающих от клиентов касательно сервисного обслуживания). В результате снижения текучести кадров на 1%, расходы компании снизились на 23.6 миллионов долларов в год:

• Количество сотрудников отдела составляет около 1% всех сотрудников компании (710+179+59=968 человек). Эти сотрудники остались в компании. Их деятельность оценивалась достаточно высоко.
• Исследование было проведено Saratoga Institute, консалтинговой компанией, специализирующейся на решении проблем, связанных с управлением кадрами. В соответствии с результатами исследования, затраты на замещение сотрудника менеджерского звена составляли 150% его годовой зарплаты, затраты на замещение рядового сотрудника - 50%. Эти деньги уходили на процедуру приема на работу, обучение и доведение производительности до требуемого уровня (общая стоимость затрат высчитывалась посредством умножения количества оставшихся сотрудников на 24400 долларов, средневзвешенную стоимость замещения сотрудника).
• Для того, чтобы понять причины и снизить уровень текучести кадров, сотрудники HR-отдела проводили опрос со всеми сотрудниками, уходившими из отдела. В результате стало известно, что основной причиной ухода были неудовлетворительные условия работы: плохое техническое обеспечение (компьютеры), низкий уровень заработной платы, а также невысокая компетентность менеджеров. В компании были сделаны соответствующие изменения: увеличен размер индивидуальных рабочих кабин, модернизирован ряд компьютерных терминалов, кроме того, была реализована специальная программа для женщин с детьми (чтобы молодым мамам было легче совмещать работу и семью) и т.д. Поскольку расходы на данные мероприятия не учитывались при составлении отчета, то и доходы от предпринятых мер также не были включены. Тем не менее, после реализации этого проекта многие сотрудники задумались о том, какие меры следует предпринимать, для того, чтобы оптимизировать деятельность компании.

Снижение количества прогулов.

Аналогичной проблемой было количество прогулов. Сотрудники HR-отдела уже давно занимались вопросом отсутствия персонала на рабочем месте без уважительных причин. Если уровень прогулов составлял 4%, то для компании в целом, это означало, что 10000-12000 человек ежедневно не выходят на работу. Гаррет Уолкер подсчитал, что для компании подобный показатель будет означать прямые убытки в размере 300 миллионов долларов в год (если учитывать все факторы, в том числе непрямые показатели снижения производительности, дополнительные сложности в управлении, то сумма убытков уже будет составлять 800 миллионов в год).

Для того, чтобы решить эту проблему нужно было решить ряд проблем. Одна из них заключалась в углубленном анализе данных (drill down). Если общий уровень прогулов составлял, допустим, 4%, то в некоторых регионах страны он составлял 10%, и именно там нужно было максимально тщательно изучать проблему. Второй аспект - это отношение менеджеров к данной проблеме. Некоторые менеджеры просто говорили, что прогуливают плохие, ненадежные сотрудники. Но с другой стороны, вполне вероятно, что какие-то объективные причины, такие, например, как уход за ребенком, нежелание руководства прислушиваться к мнению сотрудника, семейные проблемы, и т.д. вызывали прогулы. В этом случае, в интересах компании было решать данные проблемы. И хотя эта проблема еще не была тщательно изучена, Уолкер полагал, что снижение количества прогулов на 1% снизит расходы компании на 200 миллионов в год, за вычетом, разумеется, стоимости предпринятых мер.

Естественно, что при реализации каких-либо проектов необходимо соотносить расходы на осуществление с предполагаемым итоговым снижением расходов компании. Уолкер признал, что снизить расходы, связанные с текучестью кадров можно просто повысив в два раза заработную плату, или же снизив расходы на обучение персонала (что, в свою очередь, приведет к снижению компетентности сотрудников). Но и тот и другой способы отнюдь не являются решением проблемы.

Дополнительные связи.

Рабочая группа также попыталась найти дополнительные связи между вопросами, связанными с управлением персоналом и вопросами, связанными с оперативной и финансовой деятельностью компании. Это статистическое исследование достаточно высокой степени сложности было проведено группой "Оптимизация структуры компании" внутри HR-отдела. Целью исследования было продемонстрировать, как Индекс вовлеченности сотрудника (Employee Engagement Index - EEI) влияет на внутреннее функционирование компании, что, в свою очередь, влияет на Индекс обслуживания клиента и повышает рыночную стоимость акций компании. Также была создана более подробная модель связей, которая наглядно демонстрировала, как решение вопросов управления персоналом в HR-отделе будет способствовать решению корпоративных задач и повышению стоимости акций.

Связь с повышением мотивации персонала

Помимо всего вышеперечисленного, была установлена четкая связь между ССП и системой поощрений персонала. Гаррет Уолкер полагал, что иначе ССП станет просто очередным красивым и "модным", но бесполезным инструментом. В этом Макдоналд был с ним согласен. Поэтому, когда в 1999г. ССП была внедрена, премии для большинства сотрудников были установлены на уровне 10% от основной заработной платы, а для исполнительного звена - 25% или 40%. Половина всех компенсаций была тесно привязана к ССП-показателям, а другая половина зависела от общих финансовых показателей деятельности компании.

Естественно, это привлекло внимание людей, и некоторые сотрудники отдела были против введения этой системы. Они говорили, что некоторые показатели они просто не могут контролировать, на что Макдоналд отвечал: "Да, вы не можете контролировать, но вы можете на них повлиять".

Гаррет Уолкер полагал, что основным преимуществом ССП является оптимизация системы отчетности. В других отделах для выполнения конкретных задач назначались ответственные лица, а в HR-отделе - нет. ССП должна была изменить сложившуюся ситуацию. The BS was meant to change that. Так, если сотрудники отдела принимали на работу водителей грузовиков и обучали их, а потом резко возрастало число аварий, то ответственными были сотрудники из HR-отдела. Точно так же если приема на работу и обучались сотрудники из отдела клиентского обслуживания не справлялись со своими обязанностями, то исправлять ситуацию также должен был HR-отдел.

Гаррет Уолкер говорит: "Если вы проанализируете сложившуюся ситуацию, то вы увидите, что все цепочки начисления стоимости так или иначе связаны с этим отделом, и хотя он также является лишь одним из звеньев, не стоит недооценивать его значимость". Кроме того, ССП стимулирует обмен информацией и сотрудничество между сотрудниками как HR-отдела, так и разных отделов. Так, сотрудник из отдела по подбору персонала может обратиться к сотруднику отдела по связям с профсоюзами для того, чтобы проанализировать показатели недовольства персонала, так как деятельность второго сотрудника напрямую зависит от этих показателей.

Уолкер также заметил, что многие компании заявляют, что сотрудники - это основной капитал, однако не все поступают в соответствии с этим заявлением. Verizon тратит 12 миллиардов долларов в год на сотрудников, однако и им еще предстоит многому научиться.