Verizon Communications Inc: разработка ССП для управления персоналом

Подготовлено по материалам зарубежных сайтов
Перевод: Intersoft Lab

После принятия Акта о телекоммуникационных системах в 1996г. перед многими компаниями в США встала необходимость адаптации к новым условиям. Кроме того, теперь многие компании оказались вынуждены в прямом смысле бороться за каждого клиента. Джей Рендалл Макдоналд (J. Randall MacDonald), вице-президент HR-отдела (HR - Human Resources, персонал компании. Данный отдел занимается сотрудниками компании, а также всеми вопросами, связанными с управлением кадрами. - прим. перев.) компании GTE, которая в 2000г. должны была войти в состав корпорации Verizon Communications, понял, что в ближайшее время ситуация на рынке должна существенно измениться. В GTE работает больше 100000 сотрудников. Как и в большинстве крупных корпораций, эффективность работы HR-отдела оценивалась по "голому" количественному показателю - сколько человек было принято на работу, сколько тренингов и инструктажей было проведено, а вот качественная характеристика выполненной работы совсем не учитывалась. Главный исполнительный директор GTE четко сформулировал задачу, стоящую перед Макдоналдом: компания вкладывает значительные средства в HR-отдел, и он хочет знать, насколько эти затраты себя окупают.

Акт о телекоммуникационных системах 1996г.

В феврале 1996г. конгрессом США был принят Акт о телекоммуникационных системах. В телекоммуникационной отрасли происходили существенные изменения, этот акт был своеобразным "ответом" на них - он снял большую часть законодательных ограничений, существовавших в данной сфере. Задачей данного закона было стимулирование конкуренции между телефонными и кабельными компаниями, а также поставщиками Интернет-услуг. Хотя, надо заметить, что некоторые ограничения все же были введены. Так, например, до сих пор конкуренция была слабо развита в предоставлении телефонных услуг на местном уровне. Поэтому, чтобы объединиться и предоставлять совместные телефонные услуги, дочерние компании Bell (компании, которые были созданы после того, как в 1984 г. по решению суда корпорация AT&T была расформирована), по-прежнему контролировавшие большую часть рынка, должны были доказать Федеральной комиссии связи существование определенной конкуренции в данном секторе на местном рынке. Что же касается услуг междугородной связи, то эти компании могли предоставлять их лишь после получения разрешения от соответствующих органов надзора.

После принятия данного акта в сфере телекоммуникаций произошло огромное число слияний и объединений между различными компаниями. В 1997г. общая стоимость произошедших слияний по всему миру была оценена в 102 миллиарда долларов, в 1998г. - 297 миллиардов, в 1999г. - 670 миллиардов долларов^[1]. Слияния происходили как между различными компаниями, так и между подразделениями одной компании. Компании старались максимально снизить свои расходы и получить возможность предоставлять своим клиентам весь пакет услуг связи (местные и междугородные звонки, проводные и беспроводные средства связи, телефон, видео и Интернет).

В 1997г. Bell Atlantic, дочернее предприятие Bell, выкупило Nynex, еще одно дочернее предприятие Bell, в результате чего, компания стала основным провайдером телефонных услуг в северо-восточном регионе США. В июне 2000г. компания объединилась с GTE, крупнейшей независимой телефонной компанией в США.

Новая корпорация была названа Verizon и стала одной из ведущих организаций по предоставлению телекоммуникационных услуг. Ее ежегодный доход составлял около 60 миллиардов долларов, а число сотрудников превышало 260000 человек. Компания занималась предоставлением обычных и беспроводных телефонных услуг, а также передачей данных и публикацией печатных и электронных справочников. Основным регионом деятельности компании были США, но ряд операций также осуществлялся и за границей. Verizon - крупнейшая компания по предоставлению местных телефонных услуг (63 миллиона линий локального доступа) и беспроводных телефонных услуг (27 миллионов абонентов). Еще 5 миллионов абонентов компании пользуются услугами междугородней/международной связи. Руководство планирует расширение данного сектора услуг, после того, как компания адаптируется к новым условиям осуществления деятельности.

Изменения в стратегии GTE

После принятия Акта основная стратегическая задача GTE также была несколько изменена, и теперь она формулировалась следующим образом:

Максимизировать доход посредством предоставления полного пакета высокотехнологичных телекоммуникационных услуг по всей стране. В соответствии с данной стратегией… в 1997г. с целью оптимизации эффективности как внутри традиционной сферы деятельности компании, так и за ее пределами была создана национальная организация по продажам и маркетингу. Кроме того, были осуществлены значительные вложения в сферу предоставления услуг обмена данными, а также в сфере передовых Интернет-технологий и услуг^[2].

Подобные изменения в стратегии можно было обосновать рядом факторов. Годовой рост дохода GTE в 1993-1995гг. составил менее 2%. В 1996г., рост дохода уже составил 7%. На период 1997-2006г. прогнозируемый рост доходов должен был составить 10%, т.е. ежегодные доходы этой компании должны были увеличиться с 21 миллиарда долларов до 58 миллиардов долларов к 2006г. Около 5 миллиардов должны были поступить из совершенно новых источников.

Текучесть кадров и текучесть клиентской базы

Две основных проблемы, стоявшие перед большинством компаний по предоставлению телекоммуникационных услуг, были текучесть кадров и текучесть клиентской базы.

Так, в 1999г. 23% всех клиентов, пользующихся услугами междугородной/международной телефонной связи, меняли провайдера, по крайней мере, один раз. Провайдера также поменяли 35% клиентов, использующих услуги беспроводной связи. Текучесть клиентской базы в сфере потребления услуг беспроводной связи в последующие года должна была еще больше увеличиться^[3].

Уровень текучести кадров также был достаточно высок: в компаниях по предоставлению телекоммуникационных услуг он составлял 20-25% в год^[4] (в GTE этот уровень был практически такой же, как и в других компаниях данного сектора).

Одновременно с этим, исходя из результатов различных исследований и отчетов, наблюдалось снижение качества предоставляемых услуг. Основными претензиями были недовольство скоростью обработки заказов на услуги, неправильная информация, предоставляемая сотрудниками, дискриминация по расовой принадлежности и т.д. Некоторые небольшие компании (такие как, например, CLEC) пытались осуществлять обслуживание клиентов на более высоком уровне, таким образом, создавая конкурентоспособное преимущество^[5].

Компании объясняли эти проблемы нехваткой квалифицированного персонала на рынке. В конце 90х годов, уровень безработицы в США был близок к рекордно низким показателям.

Значимость персонала

Сотрудники GTE однозначно являются одним из ключевых факторов в успешном функционировании компании. Несмотря на то, что HR-отдел - это отдел, который напрямую связан с оказанием услуг клиентам, в компании не было никакой системы оценки эффективности отдела. А поскольку никаких доходов он не приносил, его сотрудники считались лишь дополнительной статьей в графе расходов.

Чарльз Ли (Charles Lee), главный исполнительный директор и председатель GTE, в основном занимался решением вопросов финансирования и планирования. В свете всех изменений, происходящих в данной отрасли, он, естественно, задавался вопросом о том, какую же роль играет HR-отдел в оптимизации деятельности компании. Ли напрямую заявил главе HR-отдела Джею Рендаллу Макдоналду: "Я понимаю, что вы работаете изо всех сил и тратите значительные средства. Вы предоставляете много специализированных отчетов о своей деятельности, например, количество сотрудников, которых вы взяли на работу в компанию, количество проведенных тренингов. Мы тратим около 75 миллионов долларов в год на обучение персонала. А что мы собственно получаем из этого? Большую производительность? Сокращение времени обработки заказов? Рост доходов?"

Макдоналд понимал, что ему необходима количественная модель оценки работы отдела, которая наглядно демонстрировала бы результаты его деятельности. Он обсуждал эту проблему со старшими менеджерами - функциональными специалистами внутри компании, и со внешними консультантами, специализирующимися на решении проблем, связанных с управлением кадрами. Пока у него не было четкого представления о том, какую же систему следует использовать. Но после того, как он прочитал книгу Роберта Каплана и Дэвида Нортона "The Balanced Scorecard", вышедшую в свет в 1996г., он подумал о том, что данную методику можно внедрить и успешно использовать в своем отделе.

Система сбалансированных показателей

Каплан и Нортон определили систему сбалансированных показателей (The Balanced Scorecard - ССП), как концептуальную основу для оценки деятельности компании по ряду показателей, как финансовых (традиционные способы оценки), так и нефинансовых.

Финансовые показатели, или как их еще иногда называют "отстающие" индикаторы (lagging indicator), несомненно, играют значительную роль, но тем не менее, они характеризуют осуществляемую деятельность с опозданием. Напротив, нефинансовые показатели, или как их еще иногда называют "опережающие" (ведущие) индикаторы (leading indicator), (качество товаров и услуг, мотивированность и квалифицированность персонала, эффективность внутренних процессов, степень удовлетворенности клиентов и т.д.) обеспечивают данные для прогнозирования деятельности компании и могут использоваться для своевременного решения возникающих проблем.

Необходимость внедрения подобной методики была вызвана изменениями условий деятельности компаний. В век промышленности успех компании зависел, в основном, от инвестиций в материальные активы и от "грамотного" управления персоналом. Во время резких изменений в технологии и в структуре рынка нематериальные активы компании приобретают все большую значимость. ССП структурирует данный аспект деятельности компании. В системе используются нефинансовые показатели, тесно связанные со стратегическими задачами компании. Соответственно, нефинансовые показатели будут различными для всех компаний. Соединение всех элементов в единую систему является достаточно непростой задачей, так как, зачастую, бывает достаточно сложно определить оптимальные показатели для того или иного предприятия, их количество (особенно, учитывая ограниченное время, которое сотрудники могут уделить решению этой задачи), а также возможную степень количественного определения требуемых нефинансовых показателей.

Стратегическая база GTE

Менеджеры из HR-отдела прекрасно понимали основную стратегическую задачу компании (максимизировать доход посредством предоставления полного пакета высокотехнологичных телекоммуникационных услуг в условиях быстрого изменения среды деятельности компании). Вопрос заключался в том, какие должны были быть стратегические задачи отдела, и на какие человеческие факторы следовало ориентироваться? Ответы на эти вопросы послужили бы базой для определения показателей для оценки деятельности отдела. В результате были разработаны 5 основных стратегических направлений^[6]:

• Стратегическое направление 1: таланты
  • Привлечение талантливых сотрудников
  • Инвестиции в человеческие ресурсы
  • Обеспечение возможности роста и развития персонала
  • Обеспечение разнородности персонала
  • Создание атмосферы, способствующей креативной и инновационной работе
• Стратегическое направление 2: лидерство
  • Стимулирование развития лидерских навыков
  • Определение лидерской компетенции
  • Поощрение проявления лидерских навыков и качеств
• Стратегическое направление 3: система предоставления услуг и осуществления технической поддержки
  • Создание атмосферы, благоприятствующей большей вовлеченности сотрудников
  • Наращивание возможностей в сфере оказания услуг и технической поддержки
• Стратегическое направление 4: интеграция
  • Расширение возможностей GTE как корпорации в целом
  • Сотрудничество с профсоюзами
  • Стимулирование сотрудничества между отделами
  • Стимулирование корпоративной интеграции
• Стратегическое направление 5: HR-возможности
  • Инвестиции в рост и развитие
  • Создание организации, предоставляющей услуги на высшем уровне
  • Оптимизация технических возможностей

Из сотрудников HR-отдела была сформирована рабочая группа, которая должна была разработать конкретную модель для реализации этих стратегических задач. Группа была названа "Планирование, оценка и анализ" (Planning, Measurement and Analysis - ПОА) и состояла из 4 человек под руководством Гаррета Уолкера (Garret Walker). Уолкер уже занимал раньше ряд должностей в GTE, кроме того, он также участвовал в решении организационных вопросов. Поддержку ПОА осуществляла "Центральная группа оценки HR-отдела", состоявшая из нескольких специалистов из отдела.

---

[1] Данные взяты из статьи "Кто на Первом канале" ("Who's on First?" - Wall Street Journal), опубликованной в американской финансовой газете Уолл Стрит Джорнел, от 18 сентября, 2000г.

[2] "Форма 10-к" от 1998г. (форма ежегодной отчетности корпораций перед Комиссией по ценным бумагам и биржам (дополнение к годовому отчету)).

[3] Данные взяты из статьи "Способы удержания клиентов" ("Fighting the Fickle" - Wall Street Journal), опубликованной в американской финансовой газете Уолл Стрит Джорнел, от 18 сентября, 2000г. Для снижения текучести клиентской базы некоторые компании использовали программные средства data mining, а также предоставляли ряд специальных услуг (мне кажется, что использование ПО и предоставление услуг - несколько различные категории…). Так, компания Verizon Wireless, например, в 2000г. внедрила сложный алгоритм в свое программное обеспечение для того, чтобы получить данные о тех клиентах, которые, скорее всего, уйдут из компании. После этого, представители компании должны были по телефону связаться с этими клиентами и выяснить, насколько они удовлетворены предоставляемыми услугами, подобрать оптимальный план, и т.д. по предварительным оценкам, подобная система должна была снизить текучесть клиентской базы на 10 - 15%.

[4] Газета "Нью-Йорк Таймс" (New York Times), 12 апреля 2000г., газета "Денвер Роки Маунтин Ньюз" (Denver Rocky Mountains News), 28 мая 2000г.

[5] Уолл Стрит Джорнел (Wall Street Journal), 18 сентября 2000г.

[6] Данная технология (ССП) является относительно новой, поэтому терминологическая база для нее пока еще не сформировалась: в оригинале, одни и те же понятия называются по-разному, в зависимости от контекста. Соответственно, при переводе также используются различные термины. Кратко, ситуацию в данной сфере можно охарактеризовать следующим образом: стратегия компании состоит из нескольких уровней. Верхний уровень состоит из ряда так называемых "основных стратегических задач" или "стратегических направлений", например, таланты или лидерство. Для этих направлений определяются более конкретные цели: подбор талантливых специалистов и их удержание внутри компании, развитие лидерских качеств и т.д., а уже для этих целей разрабатываются и реализуются различные проекты или инициативы (например, проект системы компенсаций для талантливых сотрудников на основе фактических показателей). Согласно концепции ССП стратегическая политика компании проводится по 4 перспективам, или измерениям: финансы, клиент, внутренние процессы, обучение и развитие, хотя, надо отметить, что от компании к компании эти перспективы также различаются (прим. перев.).