Внедрение систем управления. Что вначале - процессы или ПО?

К.В. Халимов, ЗАО "ПМСОФТ",
М.В. Резник, ЗАО "ПМСОФТ"

Введение

В последнее время все большее число предприятий осознают необходимость создания автоматизированных систем управления проектами (далее АСУП). При этом первым и необходимым условием для успешной реализации проекта создания АСУП является наличие у руководства организации заинтересованности в будущей системе и четкого понимания целей, для достижения которых она создается. Это значительно упростит процесс формирования требований к системе.

Создание любой АСУП в организации связано с решением ряда основных задач, таких как выбор программного обеспечения (далее ПО), его поставщика и внедрение ПО. При этом последняя задача является наиболее трудоемкой и значимой в рамках процесса создания АСУП. Для ее успешного решения очень важно на стадии подготовки к внедрению оценить, насколько организация готова к его проведению и по возможности сформировать предварительный перечень этапов внедрения. Это поможет составить представление об объеме будущих работ. Результатом оценки является принятие решения о начале внедрения или временной задержке в его проведении, и определение степени участия внешней консалтинговой фирмы в его реализации.

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ОБЪЕМ И ПОДХОД К ПРОВЕДЕНИЮ ВНЕДРЕНИЯ

В рамках оценки готовности организации к внедрению проводится анализ ряда факторов, которые, в свою очередь, оказывают влияние на объем внедрения, состав его этапов и их очередность. Среди таких факторов можно выделить следующие:

• наличие в организации формализованных и задокументированных бизнесс-процессов;
• квалифицированность персонала организации и команды проекта внедрения АСУП;
• диверсифицированность организации,
• состав участников проектов, реализуемых в организации, и их территориальная распределенность (участников);
• наличие в организации базы знаний в виде наработок по предыдущим проектами, классификаторов информации, статистических банков данных и т.д.;
• другие факторы.

Перечисленные выше факторы различны по своей сути и влиянию на процесс внедрения ПО и подходы к его проведению. Наиболее значимым из них является квалификация персонала организации, которые в дальнейшем войдут в состав команды проекта внедрения. Чем выше квалификация персонала, тем большую часть внедрения ПО, а значит и создания АСУП, организация может выполнить самостоятельно. В свою очередь, такие факторы, как диверсифицированность организации, территориальная распределенность участников проектов, реализуемых в организации, могут определить содержание и объем работ по пилотному проекту, что повлияет на продолжительность внедрения в целом.

Так или иначе, результат анализа факторов позволит определить степень участия внешней консалтинговой фирмы в реализации проекта создания АСУП. Данная степень может быть:

• невысокой. В данном случае консалтинговая фирма выполняет:
  • поставку ПО;
  • обучение сотрудников организации и представителей команды проекта внедрения.
• высокой. В данном случае консалтинговая фирма выполняет:
  • обследование организации и разработку технического задания на АСУП;
  • разработку модели функционирования АСУП;
  • формирование основных структур кодирования АСУП, в том числе структуры проектов предприятия и т.д.;
  • поставку программного обеспечения;
  • обучение сотрудников организации и представителей команды проекта внедрения;
  • разработку пилотного проекта;
  • разработку регламентов функционирования АСУП и инструкций для персонала АСУП.

С точки зрения консалтинговой фирмы в первом случае речь идет о таком называемом «быстром внедрении», во втором - о полномасштабном внедрении (Рис. 1).

Рисунок 1. Виды внедрений, в зависимости от степени участия консалтинговой фирмы во внедрении2

Возможны также и промежуточные варианты. В любом случае, на выходе процесса создания внедрения ПО должна быть настроенная АСУП, отвечающая заранее сформулированным требованиям. Кроме того, не стоит забывать, что даже в процессе полномасштабное внедрения персонал организации не остается в стороне. Он должен принимать активное участие в большинстве вопросов, связанных с настройкой будущей системы. Ведь в конечном итоге система управления всего лишь инструмент. И настраивается он именно под организацию, а значит, должен максимально учитывать ее специфику. Это позволит в дальнейшем использовать систему управления для решения стоящих перед организацией задач наиболее эффективно.

ОПИСАНИЕ БИЗНЕСС-ПРОЦЕССОВ И ПО

С методологической точки зрения, для успешного функционирования системы управления разработка бизнесс-процессов должна предшествовать настройке ПО. Отработанные и регламентированные бизнесс-процессы во многом сами по себе гарантируют слаженную работу предприятия, образуя некую внутреннюю системы управления. Каждое подразделение выполняет свои функциональные обязанности, предоставляя информацию руководству для принятия управленческих решений и координации работы предприятия. Дальнейшая автоматизация ряда рутинных бизнесс-процессов за счет использования ПО лишь позволяет дополнительно ускорить их выполнение.

В связи с этим большим заблуждением является мнение, что ПО может решить все внутренние проблемы на предприятии. А, как правило, причины этих проблем заключаются в отсутствии бизнесс-процессов, отвечающих существующим требованиям рыночных отношений. Находясь под влиянием такого подхода, руководители не уделяют должного внимания анализу и оптимизации существующих бизнесс-процессов на предприятии. В результате ПО выходит на первый план и автоматизируется существующий «беспорядок». Процессы управления, несмотря на то, что уже автоматизированные, по сути остаются прежними. Как следствие, руководство предприятия не получает ожидаемой отдачи от АСУП.

Особенно важную роль описание бизнесс-процессов играет в случае создания АСУП на базе разрабатываемого ПО, или если в рамках создания АСУП предполагается осуществление интеграции между различными информационными системами. В первом случае крайне необходимо разработать бизнесс-процессы, максимально отвечающие требованиям к АСУП, так как от этого будет напрямую зависеть эффективность использования ПО. Во втором случае без описания процессов, заложенных в две смежные интегрированные информационные системы, и процесса обмена информацией между ними, практически невозможно приступить к разработке интеграционного модуля. И в том, и в другом случае качество описания процессов закладывает фундамент под дальнейшие работы по разработке ПО или интеграционных решений, внося свой вклад в эффективное функционирование АСУП в целом.

ЧТО ПЕРВИЧНО - ПРОЦЕССЫ ИЛИ ПО? ВАЖНО ОПРЕДЕЛИТЬ КРИТЕРИИ

Когда речь заходит о решении данного вопроса в применении к конкретной организации, то, прежде всего, необходимо определить критерии, в соответствии с которыми выбирается «сценарий» создания АСУП. Очевидно, что эти критерии во многом соответствуют факторам, определяющим объем и подходы к проведению внедрения. Но наиболее значимым критерием, оказывающим максимальное влияние как на состав этапов внедрения, их очередность и процесс создания АСУП в целом, по нашему мнению, является квалификация персонала. Под этим понимается как квалификация собственно (далее персонал организации), так и квалификации участников команды проекта внедрения. Два этих понятия взаимосвязаны, так как персонал организации либо частично, либо полностью может представлять команду проекта внедрения.

4.1 КВАЛИФИКАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

Рассмотрим влияние квалификации персонала на создание АСУП. Чем выше ее уровень, тем большую часть внедрения организация в состоянии выполнить самостоятельно. В организациях, обладающих высококвалифицированным персоналом, как правило, деятельность построена на отработанных бизнесс-процессах, позволяющих успешно функционировать в условиях конкуренции. Эти бизнесс - процессы могут быть даже не задокументированны и не формализованы. Но в данном случае это не должно явиться помехой на пути внедрения. Каждый сотрудник знает, за что отвечает, какую информацию и когда должен предоставлять и т.д. Последующая настройка ПО позволит ускорить процессы обработки и передачи информации. Возможно, в дальнейшем потребуется разработать несколько регламентов и инструкций для работы сотрудников в АСУП. Но опять же, за счет высококвалифицированного персонала организация выполнит это самостоятельно. Как правило, объем услуг консалтинговых фирм в подобных внедрениях невелик и ограничивается поставкой и инсталляцией ПО, а также обучением сотрудников организации.

В то же время, если по результатам оценки готовности организации ко внедрению выявляется необходимость участия консалтинговой фирмы собственно в разработке АСУП, то на первом этапе проводится обследование и описание существующих бизнесс-процессов. При этом в качестве объектов обследования в большей степени выступают бизнесс-процессы управления, связанные с предоставлением, обработкой и анализом информации. На следующем этапе производится построение оптимизированных бизнесс-процессов с выделением из них автоматизируемых. На выходе должны быть модель функционирования АСУП, позволяющая:

• снизить время на подготовку, передачу и согласование информации за счет устранение ненужных звеньев в данной цепочке;
• снизить противоречивость и искажаемость информации;
• своевременно получать руководству организации необходимую информацию для принятия управленческих решений.

Только после этого проводится настройка ПО. За кадром остались не менее важные этапы, такие как фиксирование требований к АСУП в виде технического задания, формирование команды проекта внедрения.

Итак, квалификация персонала организации влияет на степень участия консалтинговой фирмы во внедрении. В то же время, от уровня квалификации персонала зависит и объем внедрения. Рассмотрим это на следующем примере.

Как уже было сказано выше, процессы в организации желательно документировать. Для этого рекомендуется использовать два типа документов, такие как регламенты и инструкции. Регламенты описывают процесс взаимодействия различных исполнителей в процессе реализации той или иной управленческой функции в рамках системы управления. Инструкции же описывают либо конкретные действия отдельных исполнителей на рабочих местах в ПО системы управления, либо отдельные операции того или иного процесса. Таким образом, инструкции детализируют регламенты. Как показывает практика, чем выше квалификация персонала, тем в меньшей степени требуется разработка инструкций. И, следовательно, объем работ по внедрению сокращается.

4.2 КВАЛИФИКАЦИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА ВНЕДРЕНИЯ

Одно дело определить состав этапов внедрения и их очередность, сформировать предварительный план внедрения, другое дело – его реализовать. Как правило, для создания АСУП формируется команда проекта внедрения (далее команда проекта). Ее состав во многом определяется опять же квалификацией персонала организации. Если она высока, то команда проекта может быть целиком составлена из сотрудников организации. В противном случае в состав команды проекта должны войти, как минимум, представители консалтинговой фирмы. В любом случае, на стадии формирования команды проекта необходимо помнить, что ее квалификация и слаженная работа всех ее участников является одним из важнейших условий успешного создания АСУП. Иными словами, содержание и объемы внедрения определяют требования к участникам команды проекта и их квалификации. Среди этих требований можно выделить такие, как:

• для представителей самой организации:
  • знание внутренних процессов на предприятии и его специфики;
  • способность донести до персонала организации важность работ по созданию АСУП;
  • наличие определенных должностных полномочий для продвижения решений, связанных с созданием АСУП;
• для представителей консалтинговой фирмы
  • наличие опыта внедрения подобных АСУП;
  • умение говорить на языке «заказчика»;
  • если АСУП предполагается базировать на разрабатываемом/дорабатываемом ПО, то умение правильно интерпретировать требования к ПО в задачи для программистов.

Например, опытная консалтинговая фирма может использовать наработки по предыдущим проектам в виде типовых бизнесс-процессов, использование которых позволит сократить общую продолжительность создания АСУП.

Существуют различные рекомендации по повышению квалификации команды проекта. Например, для осуществления какого-либо проекта может быть привлечена высококвалифицированная управляющая компания, которая принесет с собой собственную автоматизированную или неавтоматизированную систему управления, и заставит организацию стать ее активным участником. В данном случае необходимо всегда помнить, что управляющая компания может рано или поздно уйти, и организация останется без системы управления.

Проект внедрения представляет собой такой же проект, как и все остальные. Соответственно, для его управления подходят все существующие методики в области управления проектами.

Итак, содержание проекта внедрения известно и команда проекта сформирована. Соответственно, можно сформировать структуру декомпозиции работ (далее СДР) по созданию АСУП. Следующим действием должно явиться закрепление ответственных из числа команды проекта за те или иные пакеты работ из состава СДР – формирование так называемой матрицы ответственности. Ускорить выполнение данной задачи можно с использованием программного продукта Project Manager (далее РМ) серии Primavera Enterprise разработчика фирмы Primavera Systems (Рис. 2).

Рис. 2. Матрица ответственности проекта внедрения АСУП

В дальнейшем формируется укрупненный план создания АСУП, за работами которого закрепляются в виде ресурсов участники команды проекта внедрения в соответствии с их ролями в проекте (Рис. 3).

Рис. 3. Фрагмент графика внедрения АСУП. Назначение ресурсов в соответствии с ролями и квалификацией