Победа любой ценой

Эрнст Долгий
«Экспресс-Электроника»

Закон Лермана гласит: «любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег». И с этим трудно не согласиться. Впрочем, следствие из этого закона не столь обнадеживающе, сколь он сам: «вам всегда будет не хватать либо времени, либо денег». И на самом деле, любой менеджер, которому хоть раз приходилось сталкиваться с выполнением проекта, знает, что существует определенное соотношение между длительностью выполнения проекта и его стоимостью. А значит, должен существовать оптимальный темп выполнения работ, позволяющий получить эффективный результат при нормальной ставке капитальных затрат.

Современная экономическая теория различает два типа затрат на выполнение проекта — прямые и косвенные, в сумме определяющие полную стоимость проекта. Прямые затраты непосредственно связаны с работами по выполнению проекта. Они учитывают затраты, которые можно спрогнозировать на момент инжиниринга хода выполнения проекта, – заработная плата исполнителей, стоимость используемых материалов и т. д. Важно понимать, что прямые затраты увеличиваются при уменьшении срока выполнения проекта, поскольку это всегда требует дополнительных ресурсов, в том числе материальных. В свою очередь, косвенные затраты, отражающие стоимость аренды используемых при проектовыполнении помещений, налогов и процентной ставки кредита, увеличиваются при «растягивании» сроков сдачи проекта. Таким образом, если отобразить кривые затрат обоих типов в одной координатной плоскости и просуммировать их геометрически, то можно найти точку оптимальной стоимости проекта, которая будет находиться на нижнем экстремуме суммарной стоимостной кривой (рис. 2).

После расчета оптимальной длительности проекта со стоимостной точки зрения, необходимо рассмотреть изменения длины критического пути сетевой схемы, и если возможно, внести соответствующие коррективы. В то же время действия, не являющиеся составляющими критического пути, могут быть продлены намеренно, так как это существенно снижает прямые затраты проекта.

Впрочем, в ряде случаев предложенная методика может оказаться и губительной для проекта. Речь идет о тех ситуациях, когда минимальный срок выполнения проекта становится решающим фактором его успешности. В первую очередь к подобным проектам относятся такие, чьей целью является производство или разработка совершенно нового продукта, появление которого ожидается и у конкурентов. Здесь вступает в действие необходимость создания предпосылок для реализации рыночной стратегии типа «снятия сливок», для многократного покрытия неоправданно высоких капвложений в разработку продукта.

Человеческий фактор

Почти все корифеи современной школы бизнеса так или иначе признают, что работа с кадрами имеет гораздо большее значение, чем, например, стратегическое планирование или выстраивание процедур управления производственными процессами. И с этим трудно поспорить, ведь, собственно, кадрам в итоге и придется заниматься разработкой бизнес-схем, стратегий, а также воплощением проектов в жизнь. Поэтому весьма важной целью представляется создание собственной корпоративной схемы организации работы с персоналом. Кроме того, еще ни один проект не провалился из-за недостатков диаграммы Гантта или слабого средства построения расписания. Зато множество проектов не было выполнено в срок либо не было выполнено вовсе из-за того, что их исполнители — обычные люди, с присущими им недостатками. В настоящее время, пожалуй, единственный путь снижения риска невыполнения проекта — выполнение всяческих формальных процедур. Единственным же по-настоящему действенным методом увеличения вероятности реализации проекта служит правильный выбор менеджера проекта. К сожалению, нередко на эту роль выбирается человек, не отвечающий требованиям занимаемой должности.

Вообще, управленческую деятельность при выполнении проектных работ можно поделить на три составляющих. Важнейшая из них — точная оценка менеджером индивидуальных особенностей своих подчиненных. Не секрет, что со временем у любого менеджера появляется собственный опытный механизм выявления и подготовки лидеров подшефного ему коллектива, по тем или иным направлениям его деятельности. Кроме того, в организации формируется так называемый конвейер подготовки лидеров и ведущих специалистов, который является важнейшей составляющей мотивации сотрудников, а также базой для реализации долгосрочных планов и стратегий.

Успешный менеджер проекта расходует много времени и усилий на построение доверительных отношений с заказчиками, что может быть критичным для его благополучной реализации. Поразительно, сколько сил тратят компании на CRM в продвижении своих товаров и услуг, совершенно не обращая внимания на эти вопросы при выполнении проектов. Многие люди, умело руководящие выполнением расписания работ, ужасаются, когда им приходится объясняться с клиентами или решать персональные проблемы членов команды.

В любом случае открытость руководства к персоналу является весьма важным аспектом нормальной работы функциональной группы внедрения проекта. Причем открытость подразумевает не только общую доступность нормативных актов предприятия, но и возможность прямого общения директоров со всем коллективом предприятия и коллектива внедрения. Это особенно важно как для проектно-ориентированных предприятий, так и исследовательско-производственных объединений. Так, еще двадцать лет назад, Кио Марита (один из создателей и директоров компании Sony) в своей книге «Сделано в Японии», четко обьяснил важность общения руководства с подчиненными любых уровней. Например, в компании Sony, вне зависимости от территориального расположения подразделения, существует неписаное правило ежедневных общих обедов, на которых присутствуют абсолютно все сотрудники представительства, включая командированных. Здесь каждый работник может пообщаться с менеджером намного более высокого уровня, чем положено по штату, и в непринужденной обстановке обсудить те или иные производственные проблемы, конфликтные ситуации и методы повышения эффективности труда и производства. Зачастую эффективные рационализаторские решения премируются руководством.

Грамотные менеджеры устанавливают оптимальные связи между членами своей команды, не вызывая столкновений приемов и стилей работы. Они определяют иерархию ответственности внутри команды, знают ее возможности и побуждают к активным действиям, развивают взаимное доверие и используют свою власть для пользы дела.

От руководителя проекта постоянно требуют докладывать о текущих результатах и давать прогноз хода работ, хотя это оказывает наименьшее влияние на конечный успех проекта. Лучшие из них знают, как рапортовать, не вдаваясь в мелочи хода проекта.

Современная организация предприятий требует смягчения жесткого деления на отделы и разделения задач. Разработка продукта, например, в меньшей степени является плодом усилий изобретателя, а в большей — результатом творческих идей и ноу-хау слаженной команды, реализующей эти замыслы. Чтобы гарантировать максимальный коэффициент полезного действия на всех фазах инновационного цикла, рекомендуется создать соответствующие организационные предпосылки.

Задачи, выходящие за рамки одного отдела, должны обрабатываться совместной командой, тоже выходящей за рамки одного отдела. Таким образом, будет гарантировано, что обмен информацией между специализированными группами в команде проекта происходит непосредственно. Для этого необходимо собрать компетентных и способных работать в команде сотрудников (независимо от их прочих функций и отношений иерархии) из всех важнейших сфер — рынок, техника и организация. В зависимости от проблемы могут быть привлечены к работе сторонние эксперты, например, исследователи рынка, адвокаты по защите патентов.

Оптимальная величина команды для проекта даже высокой сложности составляет приблизительно 6–8 человек. В это число не входят коллективы подрядчиков и исполнителей заказных работ. Группа в 6–8 человек является функциональным, ответственным и одновременно исполнительным коллективом проекта. Создание команд, которые работали бы слаженно и задействовали ресурсы всей компании как бы извне, сводит к минимуму организационные потери при притирке и, прежде всего, притупляют «природный» конфликт между техниками и экономистами.

В любом случае при подборе функциональной команды, прежде всего, необходимо помнить, что профессиональная компетенция членов команды хотя и необходимая, но не исчерпывающая предпосылка. При этом руководители проекта являются ведущими, но ни в коем случае не «всезнайками» — выдвижение новых идей и исправление чужих ошибок лишь приветствуется. Следует понимать, что искренность и готовность к критике ускоряют процесс реализации, а нестандартное мышление членов коллектива помогает достичь ему невиданных высот.

Мотивация в функциональной группе внедрения проекта

В последнее время все чаще применяют так называемые программы мотивации. Их цель — повышение эффективности работы в коллективах. Сегодня данные программы получили особое распространение именно в проектно-ориентированных компаниях.

Под программой мотивации подразумевается система мероприятий, выполняемых в течение определенного промежутка времени, направленных на стимулирование определенных сотрудников к определенного рода поведению. Программа мотивации обычно включает в себя цели (для чего необходимо стимулировать сотрудников), четкое описание категории сотрудников и проектов, к которым она применяется, срок действия, критерии, процедуры оценки и ответственные за оценку поведения для различных категорий сотрудников, систему поощрений и взысканий, ответственность за выполнение и невыполнение, бюджет программы.

Логично, что комплекс мер для разных уровней сотрудников относительно иерархической лестницы различен. В общем случае, деление производят на рядовых сотрудников, то есть тех, от кого зависит только порученная им работа, и руководящих — ответственных за выполнение проекта, и технических лидеров, от которых зависит успех проекта в целом.

Если рассматривать конкретно сферу IТ, где как уже отмечалось, наибольшее распространение, имеют проектно-ориентированные организации (построения IТ-отделов компаний в том числе), то разделение следует дифференцировать. Можно рассматривать четыре типа сотрудников, что не cлишком усложняет мотивационное проектирование, однако заметно сказывается на его эффективности. Во главу мотивационной пирамиды ставиться директор проекта, отвечающий за весь портфель проектов и распоряжающийся ресурсами. Ему подчиняется несколько руководителей проекта, отвечающих за его выполнение. Затем в пирамиде следует уровень технического руководителя, имеющего наибольший в коллективе выполняющих работников опыт (отвечает за ключевые технические решения), и замыкает пирамиду сотрудник, отвечающий за конкретную локальную задачу.

Поскольку правильная мотивация подразумевает поощрения или взыскания только за результаты порученных сотруднику работ, руководители проекта и технические лидеры должны премироваться за выполнение проекта в целом. Таким образом, формировать их премию следует из прибыли от реализации проекта или полученной экономии затрат.

Комплекс мер для поощрения сотрудников разработать сложнее. Во-первых, рядовых исполнителей проекта намного больше, чем менеджеров, а во-вторых, их вклад не так ощутим и контролируем. Если целью программы мотивации объявлено повышение эффективности труда, то измерение действенности мотивации должно предусматривать определение соотношения результата и затрат. Если первый итоговый показатель вычисляется экономическими методами, то затраты обычно являются отражением трудоемкости выполненной задачи. Если отдел, задействованный в проекте, занимается программированием, то резонно установить пороговый минимум программных строк кода, превышение которого повлечет к выдаче премии. Понятно, что показатель количества строк кода или символов документации должен быть приведенным, например, к общему числу структурных модулей программы или количеству разделов технической документации.

Project Risk Management

Любой проект подвержен рискам, которые, по сути, представляют собой комбинацию ограничений и неуверенности. Управление рисками относится к качественной стороне проекта и включает планирование, организацию, руководство, координацию и управление деятельностью, направленной на предотвращение потерь. Поэтому оценка риска в проекте — самая трудная стадия. Легко понять, например, ограничение по времени — проект должен быть завершен к оговоренной дате. Сложнее определить лимит ресурсов, например рабочих нужной квалификации. Сюда примешивается изрядная доля неуверенности, что необходимые ресурсы вообще можно заполучить. Не в последнюю очередь в числе областей неуверенности и внутренняя политика проекта, то есть личные интересы участников.

Следовательно, планирование и учет рисков является, хотя и необязательной составляющей проекта, но все же весьма желательной в общей схеме проектировочных работ. Многие заказчики, например в США, предварительно узнают, при ведении проекта использует ли исполнитель работ практику просчетов рисков. В большинстве случаев можно предпринять ряд предотвращающих действий для уменьшения возможного негативного эффекта риска. Лучше потратить деньги на это, чем после включать непредвиденное обстоятельство в план проекта.

В процессе учета и анализа рисков (PRM) можно выделить две стадии — оценка риска (Risk Assessment) и управление риском (Risk Control). При оценке рисков принимаются во внимание такие факторы, как ясность целей проекта, точность оценки затрат, соответствие требованиям конечных пользователей, разночтения в документации и, не в последнюю очередь, атмосфера в коллективе.

Цель управления рисками — предусмотреть меры, позволяющие избежать тех или иных нежелательных случайностей. Так, должны быть заранее разработаны и планы действий по тревоге. Естественно, всегда подразумевается не полная ликвидация рисков, а их снижение до обоснованного предела.

Заключение

Пять составляющих успешного проекта — четкое структурирование стадий выполнения проекта, диаграмма Гантта, методы определения критического пути CPM и PERT, а также соотношение «время/затраты» — являются той основой, на которой строится большинство современных проектов. Оценка рисков позволяет существенно повысить вероятность успешного и своевременного окончания работ. Роль лидера команды — менеджера проекта — также трудно переоценить, и вовсе не тривиальной задачей является поиск подходящей кандидатуры, способной возглавить большой проект. Однако все-таки следует понимать, что предложенные методы лишь инструменты оптимизации ведения проекта, и их использование, равно как и неиспользование не сможет повлиять на успешность или неуспешность проекта. Даже оставив большую часть рутинной организационной работы машинам, человеку все равно придется мыслить и творить.