2004 г.

Практические результаты применения технологий финансового управления и бюджетирования

по материалам компаний Intersoft Lab и ТрастКонто

Под термином «финансовое управление» скрывается комплекс задач и методик, в том числе: бюджетирование, управленческий учет и отчетность, управление ресурасами, рисками и т. д.

Компания-разработчк управленческих и аналитических систем Intersoft Lab и консалтинговая компания «ТрастКонто» уже более 4 лет выполняют проекты по внедрению различных задач финансового управления, в том числе бюджетирования в коммерческих банках России и стран СНГ. В этом тандеме компании «ТрастКонто» делегирована разработка методических вопросов, а Intersoft Lab обеспечивает их автоматизацию в прикладных решениях на основе Хранилища данных «Контур Корпорация».

На счету компаний более 20 успешно реализованных банковских проектов. Среди них: внедрение комплексной модели финансового управления для «Банка ТуранАлем» (г. Алматы, Казахстан), внедрение бюджетирования в «УкСиббанке» (г. Киев, Украина) и «Темiрбанке (г. Алматы, Казахстан), внедрение управленческого учета для московского «ТрансКредитбанка» и т. д.

Опыт показывает, что чем крупнее банк, тем больше управленческих технологий сразу он готов внедрять. Банки среднего масштаба, ориентированные на укрупнение, предпочитают начинать с малого и постепенно, параллельно росту бизнеса, наращивать мощность управленческих рычагов. Похожим образом ведут себя небольшие банки, которые начинают применять новые управленческие технологии вместе с диверсификацией своего бизнеса. В результате, в каждом клиентском проекте из различных методик финансового управления строится индивидуальная управленческая модель. В ходе проекта внедрения эта модель настраивается в системах автоматизации на Платформе Хранилищ данных Контур.

Какие практические результаты использования технологий финансового управления получают банки? Попробуем ответить на этот вопрос на примере нескольких самых распространенных среди клиентских проектов Intersoft Lab и «ТрастКонто» задач финансового управления.

 

Бюджетирование

1. Перевод процессов годового и квартального планирования на регулярную основу

Для этого в банке разрабатывается и внедряется Положение о планировании, определяющее сроки планирования и утверждения бюджетов, комплект бюджетных форм, технологию планирования и ответственность участников бюджетного процесса. В банке создается специальный Бюджетный комитет, регулирующий процесс бюджетирования.

2. Повышение точности планирования

Руководству банка важно иметь реалистичные финансовые планы. Для этого банковский бизнес представляется набором центров финансовой ответственности (ЦФО), руководители которых составляют планы по своему центру ответственности. Связь между стратегическими планами банка и годовыми бюджетами обеспечивается установкой ключевых финансовых показателей как в качестве элементов планирования (рост капитала, рост депозитной базы, рост кредитных операций, рост портфеля ценных бумаг и пр.), так и для контроля результатов планирования (рост чистой прибыли, возврат на капитал, прибыль на активы, прибыль на сотрудника и пр.).

3. Ежедневный мониторинг исполнения планов

После внедрения управленческого учета, основанного на методе начисления, руководители ЦФО могут ежедневно контролировать текущее исполнение финансовых планов. Раннее определение негативных тенденций позволяет менеджерам своевременно принимать решения по выправлению ситуации. Старшие менеджеры получают возможность еженедельно контролировать исполнение планов ЦФО и корректировать действия их руководителей.

4. Контроль административных и хозяйственных расходов

Известно, что в действующей организации объем административных и хозяйственных расходов постоянно растет. Внедрение бюджетирования ставит эти расходы под жесткий контроль. Внедрение бюджетирования определяет следующую технологию контроля. Руководство банка определяет лимиты расходов по группам статей верхнего уровня. Сметообразующие подразделения (например, ХОЗУ, УИТ, Кадровая служба и т. д.) отбирают поставщиков, в рамках лимитов планируют годовые и квартальные сметы по своим статьям и инициируют расходы в бюджетном периоде. Бюджетная служба банка своей визой определяет соответствие каждого платежа смете и контролирует остатки лимитов. Финансовый директор банка своей визой финансирует текущие расходы. Бухгалтерия контролирует договора с поставщиками и выполняет платежи в случае визирования заявки сметообразующего подразделения визами бюджетной службы и финансового директора банка.

5. Повышение финансовой дисциплины

Каждый расход относится бюджетной службой на ЦФО напрямую либо путем распределения пропорционально выбранной базе. Административные и хозяйственные расходы уменьшают прибыль и, соответственно, премиальный фонд ЦФО. Поэтому руководители ЦФО начинают самостоятельно контролировать и сокращать прямые административные и хозяйственные расходы своего центра.

 

Управленческий учет и отчетность

1. Регулярное получение только нужных для управления отчетов

Внедрение системы управленческой отчетности позволяет получать регулярно только нужные для управления отчеты и точно в срок направлять их пользователям — руководству банка, ЦФО, в банковские комитеты.

2. Получение управленческих отчетов точно в срок

В результате постановки управленческого учета и отчетности весь комплект управленческих отчетов делится по срокам предоставления на ежедневные, еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные и годовые отчеты. Для получения отчетов точно в срок используется технология ежедневной загрузки и обработки первичных данных бухгалтерского учета (клиенты, счета, проводки) и портфелей сделок (кредиты, депозиты, финансовые операции) в отдельном Хранилище и настройка алгоритмов получения отчетности из Хранилища, а не из АБС банка.

3. Повышение прозрачности бизнеса

Повышение прозрачности (транспарентности) бизнеса достигается путем ведения управленческого учета на основе требований МСФО. Для этого ключевые отчеты — баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении капитала, отчет о движении денежных средств — представляются в форматах МСФО. При этом выполняется трансформация бухгалтерского учета и вносятся основные корректировки по МСФО, учитывающие реклассификацию сделок, наращенные доходы, переоценку финансовых инструментов, создание резервов, учет схем.

4. Быстрое получение нестандартных управленческих отчетов (OLAP-отчеты)

Нестандартные управленческие отчеты пользователи формируют самостоятельно двумя способами:

1. С помощью технологии OLAP (on-line analytical processing), что позволяет пользователям самостоятельно проводить аналитические операции над отчетами и готовить новые отчеты путем выполнения таких операций над данными отчетов, как: «углубление» в данные (drill-down), агрегация данных (drill-up), суммирование в различных разрезах, выделение долей, проведение факторного анализа и ранжирования.
2. С помощью встроенных в MS Excel функций доступа к данным Хранилища. Среди наиболее востребованных пользователями функций: дебетовый/кредитовый оборот по балансовому/лицевому счету, остатки/средние по балансовым/лицевым счетам, бюджетные остатки (лимит, план, факт) в разрезе бюджетной аналитики.

 

Заключение

Финансовое управление банком объединяет комплекс задач, в т. ч. рассмотренных выше:

• бюджетирование,
• управленческий учет и отчетность,
• трансфертное ценообразование и управление ресурсами,
• аллокации (перераспределение) накладных расходов,
• расчет себестоимости банковских продуктов по технологии Activity Based Costing,
• управление активами и пассивами, контроль рыночных и кредитных рисков,
• внешняя финансовая отчетность по международным стандартам.

 

Опыт внедрения комплексной системы финансового управления в банках России, Украины и Казахстана, который накопили Intersoft Lab и «ТрастКонто», позволяет выделить следующие ключевые результаты, которые получают банки:

1. Повышение прозрачности банковского бизнеса для руководства и акционеров банка.
2. Появление реальной системы управления доходностью банковского бизнеса.
3. «Примирение» подразделений по вопросу полученных финансовых результатов.
4. Внедрение эффективной системы мотивации персонала, направленной на:
• развитие бизнес-направлений в целом по банку,
• повышение объемов продаж банковских продуктов в точках продаж,
• снижение прямых административных и хозяйственных расходов ЦФО.
5. Упрощение банковских бизнес-процессов, снижение их себестоимости.