BI для массового использования: расчет окупаемости вложений в BI-проект

Джо Людтке (Joe Luedtke),
перевод: Intersoft Lab

В фильме «Патриот» главный герой Мэла Гибсона (Mel Gibson) объясняет сыновьям, готовящимся к первому бою с британцами, основной принцип меткой стрельбы: «Чтобы попасть в мишень, цельтесь в яблочко». Он, правда, не говорит им, кто конкретно является мишенью, но это было и без того понятно, ибо все английские солдаты носили тогда стандартные красные мундиры. В мире же Business Intelligence (BI) подобная ясность встречается не всегда, и нередко можно встретить компании, чей прицел направлен совсем не в нужную сторону.

В предыдущей статье о BI для массового использования был поднят вопрос, который заслуживает дальнейшего рассмотрения. Утверждалось в этой статье следующее: Хранилище данных не дает существенной окупаемости вложений, его ценность заключается в предоставляемых им возможностях.

Это означает, что даже самый тщательный отчет или подробный анализ не приносят никакого результата, пока кто-либо не воспользуется ими для дальнейших действий. Это может быть, к примеру, отдел маркетинга, проводящий на основании данных Хранилища кампанию перекрестных продаж, или торговые представители, работающие с предоставленным им списком предполагаемых клиентов.

Ложная цель

Многие согласятся с этой приведенной выше мыслью. Однако, к сожалению, большинство проектов, связанных с Хранилищем данных, оправдывают себя благодаря убеждению, что Хранилище — это сама цель, а не средство для достижения цели. А ведь сколько было проектов, так и не состоявшихся по причине недостаточного использования возможностей Хранилища данных, непризнания и несоответствия ожиданиям? При этом анализ показывает, что в основе всех подобных неудач лежит, как правило, не ошибочная реализация OLAP-инструмента или другое неверное техническое решение, а неумение обеспечить сколько-нибудь ощутимую пользу для бизнеса.

Практическая польза любого проекта обычно выражается в виде окупаемости вложений (Return on Investment, ROI); тем не менее, разработчики BI-проекта часто уклоняются от этого вопроса. Конечно, расчет окупаемости вложений для BI-проекта сложен, это действительно рискованное и субъективное мероприятие. Но именно оно является необходимым условием для правильной ориентации BI-инициативы.

Если же компания рассматривает построение Хранилища в качестве конечной цели, то понятно, почему расчет окупаемости вложений вызовет большие сложности. У таких проектов и не будет никакой окупаемости. Потому что вопрос оценки ROI начнет проясняться лишь тогда, когда настоящей целью станет не само Хранилище, а инициируемые им процессы. Ведь Хранилище — это просто стимул к развитию аналитических возможностей компании в целом.

Многие профессионалы в области IT, возможно, удивятся, узнав, что существуют общепринятые бухгалтерские формулы для расчета окупаемости вложений и принятия решений о капиталовложениях. Перечислим три метода выражения ROI:

• Чистая приведенная стоимость (Net Present Value, NRP). Текущая стоимость будущих денежных поступлений за вычетом текущей стоимости издержек.
• Внутренняя норма прибыли (Internal Rate of Returns, IRR). Метод оценки нормы прибыли, полученной от исходных вложений (стоимости проекта) с учетом последующих денежных поступлений. Этот показатель полезно использовать при сравнении проектов друг с другом.
• Период окупаемости капитала (Payback Period). Период времени, в течение которого окупаются исходные вложения. Это самый простой метод расчета ROI, однако он всего лишь определяет точку безубыточности, а не максимальную прибыль от вложений.

Правильная цель

Несмотря на различие подходов, все они в итоге приводят к одному и тому же решению о принятии или отклонении проекта. Поэтому не столь важен выбор метода — важно определиться и выполнить вычисления.

Особенное внимание следует обратить на оценку окупаемости вложений в BI-проект, так как это гарантирует четкую связь с потенциальной полезностью задачи для бизнеса и понимание процессов и шагов, необходимых для достижения этого результата. BI-проект, цели которого ограничиваются обещанием превратить горы данных в информацию или дать более глубокое понимание взаимоотношений с клиентами, не сможет окупиться. И не потому, что цели слишком высоки, а потому что проект, вероятнее всего, не обеспечивает нужного пути для их достижения.

C чего же следует начать расчет окупаемости для BI-проекта? Ведь рассчитать-то его стоимость легко, а вот оценить результирующие преимущества — трудно. Расходы, как правило, определяются компонентами реализации (оборудование, программное обеспечение, услуги консультантов и рабочее время сотрудников), плюс дополнительные затратами на поддержку. Сервер базы данных и необходимое программное обеспечение могут показаться дорогими, однако все равно единовременные затраты на них оказываются меньше стоимости бесконечного внедрения.

Что касается полученных выгод, то к ним можно отнести сокращение расходов, связанное с консолидацией отчетности или автоматизацией ручных процессов, которое, кстати, относительно просто можно рассчитать. Тем не менее только в больших организациях, где отмечается экономический эффект масштаба, оперативные усовершенствования сами по себе окупают стоимость BI-проекта. Даже в крупной компании реальную пользу приносят только стратегические BI-инициативы.

Для расчета потенциальной прибыли от BI-инициатив нужно обратиться за помощью к инвестору проекта или к его пользователям. Если рассмотреть пример продаж и предположить, что компания стремится повысить доходы от самых популярных продуктов, то существует три основных способа достижения этого результата:

• Повысить количество клиентов.
• Повысить среднюю величину сделки с клиентом.
• Повысить частоту продаж на каждого клиента.

Допустим, компания может реализовать BI-проект, позволяющий:

• четко идентифицировать потенциальных клиентов, похожих по своим характеристикам на 10% наиболее выгодных текущих клиентов;
• выделить тех клиентов, которые не делали повторных покупок за фиксированный период времени.

Тогда, каков будет процентный рост количества клиентов или сделок? Сотруднику, борющемуся за внедрение BI-проекта в компании, возможно, понадобиться поработать с пользователями, чтобы определить эти показатели, но в конечном итоге именно коллектив пользователей сможет предложить нужные количественные показатели.

Внесение этих показателей в простую электронную таблицу для расчета доходов с учетом соответствующих допущений позволит сотрудникам выполнять собственные вычисления «что — если», которые лягут в основу расчета окупаемости проекта. Если пользователи увидят потенциал BI-проекта, то они начнут включаться в проект и более активно его поддерживать. Постепенно эта поддержка перейдет в активное использование, и по мере того как BI-приложение будет внедряться, особое внимание сосредоточится на процессах, обслуживаемых этим инструментом. И как раз эти пользователи и будут в конечном итоге оценивать окупаемость вложений после запуска BI-приложения.

Задача, правда, может оказаться сложной, так как преимущества могут проявляться в нескольких областях в рамках одного процесса. Если именно BI-приложение позволило выделить потенциальных заказчиков, ставших впоследствии реальными клиентами, то относить ли достигнутый успех на счет BI-проекта или на счет маркетинговой кампании, которая проводилась параллельно, или же на счет руководителя отдела продаж, который настроил своих сотрудников на активную работу с потенциальными покупателями?

Что сыграло решающую роль — это, конечно, вопрос субъективный. Но тем не менее если всю цепочку операций бизнес-процесса связать с BI-приложением, то удастся выявить более реалистичные и обоснованные преимущества.

С пользователями, думающими о конечных результатах, можно начать и обсуждение процессов. Если BI-система выделила клиентов, которые прекратили повторные покупки, то как можно использовать эту информацию? Как поступить: провести целевую маркетинговую программу или чаще обращаться с предложениями к этим покупателям? Вне зависимости от подхода, процесс необходимо интегрировать в общий проект.

К большой цели — через малые

Теперь, когда правильная цель найдена, необходимо найти способ постепенно к ней приблизиться. Если разработка BI-проекта ведется впервые, то нужно сконцентрироваться на одном (или нескольких) ключевых факторах развития бизнеса, которые приносят компании ощутимую пользу и оправдывают реализацию проекта. А надеяться на то, что, охватив всё сразу, удастся решить задачу точно и полностью, — верный путь к неудачному результату. Поэтапный подход, когда сначала «срывают самые доступные плоды» (т.е. достигают самых доступных целей), а затем, опираясь на эти первые успехи, строят дальнейшее развитие — лучший способ управления BI-проектом.

В качестве альтернативы описанному подходу выступает экономии за счет внедрения BI-проекта в масштабах предприятия. Однако, даже при явном сокращении расходов рост потенциального риска часто превышает возможную экономию. Фактически, если организация впервые сталкивается с BI, то единственный случай, когда стоит реализовывать корпоративное Хранилище или другой корпоративный BI-инструмент, возникает тогда, когда окупаемость вложений более специфичного проекта (направленного на один вид деятельности) оказывается отрицательной.

Бывают случаи, когда барьеры для внедрения BI не позволяют отдельному подразделению заняться таким проектом в одиночку. В этом случае стоит попытаться преодолеть сопутствующие риски.

Интересно также отметить, что часто компании, заявляющие свою неспособность оценить окупаемость вложений в BI-проект, одновременно оказываются в состоянии в тончайших деталях установить сокращение расходов при модернизации СУБД, реализации новых BI-инструментов отчетности или консолидации технических ресурсов нескольких проектов. Так что, проблема здесь совсем не в трудности расчета, а просто в ошибочно выбранной цели.